Debat: Eksterne rådgivere er en gevinst for kommunerne

Af Anders Thanning
Udviklingschef i bygherrerådgivningsvirksomheden Kuben Management A/S og tidligere teknisk direktør i Hvidovre Kommune, 1994 – 2014

Forleden kunne man på Altinget læse et indlæg skrevet af Henriette Søltoft, branchedirektør for DI Rådgiverne, om at der kan være gevinster at hente for det offentlige ved at samarbejde med private rådgivervirksomheder.

Henriette Søltoft refererede til en ny undersøgelse, DI Rådgiverne havde foretaget, som blandt andet viste, at når kommunerne øger deres rådgiverkøb med én procent, vil det reducere deres samlede udgifter med 500 millioner kroner.

Med mange års erfaring som ansvarlig for betydelige offentlige indkøb og som udviklingschef i en privat bygherrerådgivningsvirksomhed ved jeg, at rådgivningsydelser skaber merværdi, og at kommunerne ikke kan klare sig uden assistancen fra de private rådgivervirksomheder – særligt ikke i perioder med spidsbelastning, da normeringen i kommunerne oftest er fastsat til en jævn belastning.

Eksterne rådgivere løser altså opgaver, som kommunerne ikke selv har kompetencer eller kapacitet til.

Rådgivere højner kvaliteten
Med tidens stigende krav til eksempelvis byggeriets effektivitet og bæredygtighed er det nødvendigt for kommunerne at købe sig til specialiseret viden, der ikke er tilgængelig internt i kommunen.

Ved at benytte sig af rådgiverydelser får kommunerne – ud over bedre resultater på det enkelte projekt – en mere effektiv rollefordeling i forhold til brugen af egne medarbejdere og eksterne rådgivere og mulighed for at drage nytte af den viden og effektiviseringer, som rådgiverne bringer med sig.

Anders Thanning
Udviklingschef i bygherrerådgivningsvirksomheden Kuben Management A/S

Det kan være til projekter inden for analyse- og strategiudvikling, driftsoptimering, fysisk planlægning, byggeri og anlæg, renovering, klimatiltag, energibesparelser eller udbudsrådgivning for blot at nævne nogle.

Typisk vil det være opgaver, hvor der er behov for specialist- eller nicheviden, som kommunens egne medarbejdere aktuelt ikke besidder. Oparbejdning inden for en fornuftig tidsmæssig og økonomisk ramme af en sådan særlig intern viden er i øvrigt heller ikke hensigtsmæssig.

Det kan på langt sigt være vanskeligt at beskæftige en fastansat specialist og etablere et passende fagligt miljø i kommunen. I øvrigt vil det være opgaver, der ikke er eller ikke forventes at blive en primær del af kommunens virke.

Rådgiverne bidrager derfor med et eksternt perspektiv på de givne projekter og med afprøvet erfaring samt den nyeste viden inden for netop det pågældende specialistområde. De har også erfaringen med at lede og drive projekterne frem. En ny tilgang til opgaveløsningen, hvor inspiration og innovation er i naturligt fokus i samarbejdet mellem kommunen og den eksterne rådgiver, vil ofte også være tilfældet.

Det er alt sammen med til at højne kvaliteten af projektet, og måske endda trække projektet i en korrigeret og mere hensigtsmæssig retning, end den kommunale ordregiver havde forestillet sig.

Kommunalpolitik til glæde for borgerne
I den politiske kontekst, som kommunerne agerer i, er det endda ofte direkte nødvendigt at få en ekstern rådgivers blik på et projekt eller en opgave.

Det klæder kommunalpolitikerne bedre på til at træffe de mest hensigtsmæssige og økonomisk mest fordelagtige beslutninger − til glæde for kommunernes bundlinje og borgerne.

Der er imidlertid en række kriterier, som de kommunale indkøbere bør have særligt for øje, når de foretager indkøb af ekstern assistance. Det sikrer et større udbytte, og at kommunerne undgår at foretage unødvendige indkøb:

• Kommunale indkøb bør altid være strategiske indkøb, hvor kommunen på forhånd har beskrevet, hvornår man skal bruge rådgivere, til hvilke opgaver, og i hvor stort et omfang. Desuden bør indkøberen inden indkøbet lægge en strategi for, hvordan man sikrer sig, at man i sidste ende har fået det, man ønskede og skal betale for.
• Når man hyrer konsulenter, kræver det interne ressourcer, som kommunerne er nødt til at afsætte til at strukturere processen; men også til at lede konsulenterne undervejs i projektet, så der opnås et godt samspil mellem interne og eksterne ressourcer samt det politiske niveau.
• Både indkøber og rådgiver må begge bidrage til, at effekten af samarbejdet om opgaveløsningen er tydelig.

Egenproduktion kontra ekstern rådgivning
Der findes ikke neutrale analyser, der på afbalanceret vis afvejer alle fordele og ulemper ved henholdsvis egenproduktion kontra ekstern rådgivning. Konkrete vurderinger har som oftest haft til formål at forsvare allerede trufne beslutninger.

Konkurrencestyrelsen udsendte for nogle år siden en vejledning i at opstille kontrolbud ved licitationer. Heri er der blandt andet opstillet kalkulationsfaktorer for vurdering af tilbud i relation til egenproduktionen.

Af vejledningen fremgår det som tommelfingerregel, at de direkte omkostninger til egen gennemførelse af opgaverne skal ganges med en faktor godt tre for at kunne sammenlignes med tilbud fra eksterne rådgivere inden for bygge og anlæg.

Med andre ord vil det være billigere for en kommune at anvende en ekstern rådgiver, hvis tilbuddet er mindre end godt tre gange over, hvad kommunen selv skulle bruge på lønudgifter til en tilsvarende personaleressource.

Forskellen bunder i de indirekte omkostninger, der ud over løn er forbundet med at have en medarbejder ansat. Det er udgifter til administration og ledelse, IT, den fysiske arbejdsplads, afskrivning, ferie, sygdom, efteruddannelse etc.

Ved at benytte sig af rådgiverydelser får kommunerne – ud over bedre resultater på det enkelte projekt – en mere effektiv rollefordeling i forhold til brugen af egne medarbejdere og eksterne rådgivere og mulighed for at drage nytte af den viden og effektiviseringer, som rådgiverne bringer med sig.

Rådgiverydelserne er derfor ikke bare en flygtig udgift; men en klog investering, der skaber merværdi og udvikling.