Ekspert: Selvstyrende teams er ikke kontroltab, men en måde at fastholde medarbejdere

Det er ikke nogen hemmelighed, at kommunerne og de private leverandører står med en kompleks opgave og det lange navn 'små, faste, tværfaglige og selvstyrende teams' vidner netop om dette.

Fra min egen ph.d. og andres forskning peger resultaterne for eksempel på, at man ikke skal undervurdere rammerne: Hvor vigtigt det er, at teams ikke er for store, og at de har deres egne lokaler for at kunne skabe samarbejde, fællesskab og kvalitet. Tæt faglig ledelse er endnu en nødvendighed.

Ligeledes er det tværfaglige samarbejde en central hjørnesten for at kunne lykkes, og det er som ældrechef i Odense Charlotte Gjørup påpeger, vigtigt at skabe rammerne for at tværfaglig koordinering- og samarbejde kan trænes. 

Selvstyring er ikke kontroltab

Alligevel er det som om noget af det, der giver allermest debat og er sværest at gribe om, er den del, der handler om øget selvstyre eller indflydelse til medarbejderne. Og det er det af flere årsager.

For det første hænger øget indflydelse sammen med Ældrelovens værdier om selvbestemmelse til borgerne og tillid til medarbejdernes faglighed.

Indenfor arbejdslivsforskningen ses der en tydelig sammenhæng mellem arbejdsglæde og indflydelse på eget arbejde. 

Maria Hjortsø Pedersen
Politisk konsulent og ph.d., FOA

Vi har ikke længere ydelser, men rummelige omsorgs- og plejeforløb, hvor medarbejderne og borgerne sammen skal forhandle og tilpasse plejen til de daglige behov.

Det kræver, som direktør i Næstved kommune Jakob Bigum Lundberg er inde på, blandt andet både nær faglig ledelse og strategisk topledelse.

For det andet hænger det også sammen med at give medarbejderne øget indflydelse på ruteplanlægning og på vagtplanlægning.

For nogle kan denne indflydelse måske virke mindre relevant og som et stort kontroltab for resten af organisationen, men en lang række resultater peger på, at disse to ting er vigtige, hvis vi skal lykkes med at skabe et bedre arbejdsmiljø og derved fastholde flere medarbejdere.

Indenfor arbejdslivsforskningen ses der en tydelig sammenhæng mellem arbejdsglæde og indflydelse på eget arbejde.

Ruteplanlægning er også omsorgsarbejde

Min egen forskning viser, at når medarbejderne selv planlægger deres køreruter og deres vagtplaner, så kan de tage højde for de små ting, som en planlægger eller en AI ikke nødvendigvis ved.

Det kan være, at det er årsdagen for en borgers ægtefælles død, og at den faste medarbejder har aftalt at gøre noget særligt med borgeren den dag.

Det kan være, at en kollega forvred armen i går og derfor skal skånes for besøg, hvor der skal løftes, eller at en anden går igennem en hård skilsmisse og derfor ikke er 110 procent på toppen.

Medarbejderne bruger derved deres indflydelse til både at skabe kvalitet for borgeren, men også til at drage omsorg for og tage hensyn til hinanden. Og begge ting har en afsmittende effekt på arbejdsmiljøet, arbejdsglæden og sygefraværet.

Indflydelse giver bedre arbejdsmiljø

I både Ringsted og Fredensborg viser erfaringerne, at indførelsen af selvstyrende og tværfaglige teams, hvor medarbejderne selv planlægger, og ledelsen har tillid til deres faglige beslutninger, har mindsket sygefraværet betydeligt og givet færre opsigelser.

Planlægning er med andre ord mere end at minimere vejtid og få et kompliceret puslespil til at gå op.

Disse ting er selvfølgelig vigtige, men hvis medarbejderne får indflydelse, bliver det også et redskab til at skabe et bedre arbejdsmiljø.

Jeg argumenter ikke for, at der ikke stadig kan være en planlægger eller en AI, der laver et grundudkast til for eksempel ruteplanlægningen, men det er vigtigt, at organisationerne tør vise tillid til medarbejdernes faglige dømmekraft og give dem selvstyring på den endelige planlægning.

Gevinsterne ved denne tillid er store – både for borgerne, medarbejderne og resten af organisationen.