Sønderborg Kommune: Man bør investere i to ting, hvis de selvstyrende teams skal fungere

Lederen skal være villig til selvindsigt

Mange ledere er vokset op i en styringskultur, hvor man måles på kontrol, handlekraft og hurtige beslutninger.

Men i selvstyrende teams skal ledelse deles, og styring erstattes af retning, sparring og spørgsmål. Det kræver ikke bare nye kompetencer – det kræver mod til at se indad.

"Som leder skal jeg turde være afventende og observerende, selv når jeg har lyst til at handle. Det giver plads til, at teamet selv tager ansvar og finder løsninger – og min rolle bliver at støtte dem gennem en coachende dialog," siger en daglig leder i hjemme- og sygeplejen for eksempel.

For at lykkes må lederen være villig til selvindsigt: Hvilke vaner og værdier har jeg taget for givet? Hvornår søger jeg kontrol, fordi det føles trygt, selvom det bremser teamets ansvar? Og tør jeg stå i rollen som facilitator og medspiller fremfor problemløser?

Det er ikke kun en faglig opgave, men en personlig udviklingsrejse, hvor man må give slip på gamle mønstre og træne nye. 

"Det sværeste har været at give slip på trangen til at komme med svaret. I stedet handler det om at skabe rammerne, hvor teamet selv træffer kvalificerede beslutninger – og jeg støtter processen som sparringspartner, ikke problemløser," siger en anden. 

Denne forandring kræver også, at lederne får støtte og træning. Man kan ikke "lede anderledes" fra dag ét. Det er en kompetence, der skal bygges op – ligesom vi forventer, at medarbejderne udvikler nye samarbejdsmønstre.

Relationerne i teamet skal styrkes
Relationerne i teamene er ofte det sværeste og mest undervurderede.

I en hjemmeplejegruppe, vi arbejdede med, bestod teamet på papiret af selvstyrende medarbejdere. I praksis arbejdede de alene med hver deres opgaveliste.

Der var ingen fælles møder, ingen systematisk refleksion, og ved de første møder, vi faciliterede, var der stille. De kendte ikke hinanden, hverken fagligt eller personligt.  

Marianne Krarup og Klaus Liestmann
Hjemme- og sygeplejechef og direktør for omsorg og udvikling

Der var ingen fælles møder, ingen systematisk refleksion, og ved de første møder, vi faciliterede, var der stille. De kendte ikke hinanden, hverken fagligt eller personligt.

Tillid, ansvarlighed og engagement opstår ikke af sig selv, bare fordi man sætter et hold. Det kræver en bevidst investering i tid, møder og fælles læring – og ledere, der tør facilitere teamudvikling.

Mange ledere kan føle, at det er uvant eller risikabelt at stå med ansvaret for processer, der ikke altid har et klart facit.

Derfor må vi give lederne værktøjer, skabeloner og metoder. Fra faciliterede dialoger til fælles målsætninger og feedback-formater.

Når relationerne styrkes, begynder teamet at løfte sig selv. Uden denne investering forbliver "selvstyrende" en illusion – og teamet bliver en samling enkeltpersoner, der deler en overskrift.

Politisk og administrativt mod er en forudsætning

Hvis vi tror, at selvstyrende teams er det samme som fravær af ledelse, får vi hverken bedre arbejdsmiljø eller borgeroplevelser. Fravær af ledelse skaber tomrum og frustration, ikke forandring.

Vil vi have selvstyring og kvalitet, må vi også ville langsommelighed, faglig refleksion og risikovillighed – og vi må forlade nulfejlskulturen.

Selvstyrende teams er ikke et mirakelmiddel. De er heller ikke dømt til at mislykkes.  

Marianne Krarup og Klaus Liestmann
Hjemme- og sygeplejechef og direktør for omsorg og udvikling

Det kræver politisk mod at stå ved, at forandring ikke skabes gennem trylleformularer som "tillid" og "sammenhæng", men gennem ledelsesmæssig opmærksomhed og et langsigtet fokus på relationer og ledelse.

Selvstyrende teams er ikke et mirakelmiddel. De er heller ikke dømt til at mislykkes.

Men de kræver, at vi insisterer på to ting: En ny form for ledelse, der starter med lederens egen udvikling, og en aktiv opbygning af relationer og samarbejdskultur gennem facilitering og værktøjer.

Uden de to elementer bliver "selvstyrende teams" blot endnu et kapitel i historien om gode intentioner og skuffede forventninger.

Hvis vi derimod tør tage ledelsesopgaven på os og give tid og plads til relationerne, så har vi en reel chance for at lykkes.