Erhvervsforsker: Vi skal glemme den sunde fornuft i digitaliseringen

KRONIK: Vores forsøg på at gå digitaliseringen bedst i møde har paradoksalt nok ofte den modsatte effekt. Derfor skal vi glemme vores sunde fornuft i digitaliseringen, skriver erhvervsforsker Søren Schultz Hansen.

Af Søren Schultz Hansen
Ekstern lektor på CBS og selvstændig erhvervsforsker

Digitaliseringen skaber både store muligheder og udfordringer. Den påvirker vores kompetencer, ændrer vores organisationer og problematiserer vores rationelle strategier. Og det er ikke længere et abstrakt fremtidsscenarie, men den konkrete nutid, som virksomheder og mennesker er nødt til at tage konsekvenserne af.

For at forstå de konkrete konsekvenser bedre har jeg sammen med analysechef i IDC Jan Horsager indsamlet casehistorier hos tolv meget forskellige danske virksomheder, som alle har relevante erfaringer fra en verden i hastig forandring. 

Ude i disse virksomheders virkelighed er det, som om to verdener støder sammen, og der åbenbarer sig nogle mærkelige sammenhænge, som umiddelbart ikke giver mening.

Hvad der før forekom fornuftigt, er ikke længere logisk, og hvad der før syntes effektivt og rationelt, virker ikke mere.

I den digitale transformation møder to sæt af logikker og dynamikker hinanden og skaber nogle paradokser. Det er digitaliseringens fem paradokser:

1. Planlægningens paradoks
Det første paradoks beskriver de strategiske udfordringer med at målstyre. Det er planlægningens paradoks, som fortæller, at det er vigtigt at have et mål — som man ikke skal styre efter.

Hvis man i en permanent tilstand af flere og hurtigere forandringer sætter et klart og præcist mål, styrer efter det og måske også når dette mål, er man kun sikker på én ting: at man er det forkerte sted. For alle de forudsætninger, rammer, problemer, behov og krav, der eksisterede, da man satte målet, har ændret sig.

Paradokset beskriver, at det ikke bare bliver sværere at forudsige og forberede sig, men at det også giver mindre værdi at lægge strategi og planlægge proaktivt.

I casestudiet af MobilePay udspillede kampen mellem de to sæt af strategier sig konkret: Danske Banks pludselige beslutning om at forlade samarbejdet i banksektoren og på kort tid udvikle sit eget produkt blev den uplanlagte, uforberedte og uforudsete succes MobilePay.

Mens derimod den velforberedte og velplanlagte proces, hvor man samlede alle de allerklogeste eksperter på tværs af bankerne til at skabe det allerbedste og gennemarbejdede produkt, endte med at blive den lige så store fiasko Swipp.

2. Produktets paradoks  
Det andet paradoks forklarer, hvorfor netop bestræbelsen efter gennemarbejdet, høj kvalitet i færdige og velforberedte løsninger ikke er det rigtige middel i jagten på succes.

Det er produktets paradoks: Hvis produktet er færdigt – er det forkert. For selvom en hurtig reaktion og produktion naturligvis ikke i sig selv er en garanti for succes – selv i netværkets eksponentielle, digitale dynamik – kan en langsom reaktion og en langvarig produktionsudvikling omvendt næsten i sig selv risikere at være en barriere, som MobilePay versus Swipp er et konkret eksempel på.

Jo bedre og mere man forbereder sig, jo mere tid og jo flere ressourcer, man bruger på at forudsige, dokumentere og specificere krav, ja, jo mere færdigt produktet er, desto mere for sent kommer produktet, desto mere forældet bliver produktet, og desto dårligere bliver produktet.

Den indbyggede dynamik er tydelig i mange af de offentlige it-skandaler, hvor man har brugt så lang tid på at udvikle og indføre systemerne, at de derfor næsten per definition er forældede og forkerte, når de er færdige.

Region Hovedstadens problemfyldte, trinvise indførelse af Sundhedsplatformen har nogle interessante perspektiver på faldgruberne, men bestemt også fordelene ved at arbejde med et ufærdigt system.

Andre aspekter af produktets paradoks ses bredt i empirien. For eksempel i casehistorien om Bang & Olufsen, der er ved at disrupte sig selv via den lille, selvstændige forretningsenhed Play.

Et interessant aspekt her er forskellen mellem Bang & Olufsens fokus på ekstrem og derfor ressourcekrævende kvalitet i produktudviklingen og B&O Plays større fokus på frekvens og kvantitet.

Den enkle logik er blandt andet, at hvis ét produkt ud af Plays 16-17-årlige lanceringer fejler, betyder det mindre for forretningen, end hvis et højkvalitetsprodukt, som Bang & Olufsens nyeste tv Horizon, det eneste, nye produkt i kategorien i flere år, stopper eller flopper.

Skal man sige det lidt enkelt, er det historien om at gå fra kvalitet til kvantitet og dermed få succes.

3. Specialiseringens paradoks
Det tredje paradoks fra virksomhedernes virkelighed problematiserer, om specialisering løser opgaverne i en kompleks, digital verden. Det er specialiseringens paradoks, som handler om, at specialiserede kompetencer er vigtigere end nogensinde — vi ved bare ikke hvilke.

Det prestigefyldte World Economic Forum konkluderede for nyligt i en rapport, at det danske uddannelsessystem er effektivt og godt til at få unge uddannet. Det giver dem bare ikke de relevante kompetencer til fremtidens arbejdsmarked.

Paradoksalt nok fordi de unge udstyres med for snævre, for fokuserede og for specialiserede kompetencer.

Et eksempel på specialiseringens paradoks er den offentlige organisation Statsforvaltningen, som tidligere var domineret af juridiske specialister trænet i lovens bogstav og ånd.

Men fordi sagsbehandlingen i for eksempel skilsmissesager har med mennesker at gøre, skal den nu håndteres med mere holistisk behandling og hånd.

Derfor efterspørger man mindre – ikke mere – specialiserede kompetencer hos medarbejderne: paradoksalt nok evnen til at indtænke og håndtere områder, som man netop ikke ved noget om.

4. Loyalitetens paradoks
Det fjerde paradoks er loyalitetens paradoks, som udfordrer karriereplanlægningen og de traditionelle metoder til at skabe motivation. Det peger på, at hvis man skal skabe loyalitet – skal man ikke forsøge at fastholde.

Den paradoksale logik udspringer af, at det lange, seje træk og løftet om, at alt godt kommer til den, der venter, ikke er en rationel strategi i den digitale verden.

I en forandringslabil tilstand hersker derimod den nærværende risiko for, at alt godt forsvinder for den, der venter, og derfor er instant gratification faktisk en fornuftig strategi.

Dette arbejder McDonalds specifikt med i forsøget på at fastholde og udvikle sine mange unge medarbejdere.

Her er der altid planer … som ikke bliver fulgt. Eller sagt med lidt flere ord: Man tilbyder en karriereplan, men motiverer hele tiden ud fra det næste skridt, ikke hvad planen skal ende med.

Og man ændrer hele tiden planen og tilbyder nye og flere muligheder. Hos McDonalds er den konkrete version af loyalitetens paradoks, at hvis man ikke konstante udvikler og kvalificerer sine medarbejdere til at blive så attraktive, at man risikerer, at de forlader virksomheden, risikerer man, at de bliver.

5. Fornuftens paradoks
Det femte og sidste paradoks samler op på de fire andre: Det er fornuftens paradoks, som også er det råd, jeg ofte starter med at give til alle, der ligesom jeg selv og de fleste andre famler sig frem i en digital verden.

Fornuftens paradoks hævder, at det værste, du kan gøre – er at bruge din sunde fornuft.

Ikke fordi der nødvendigvis er noget galt med din fornuft, den er sikkert både sund, sammenhængende og logisk.

Du anvender den bare i en verden, som på lange stræk styres af en diametralt modsat, men lige så sammenhængende dynamik og logik. En verden i digital transformation.

Forrige artikel Professor: Brug for svar på centrale spørgsmål om disruption i sundhedsvæsenet Professor: Brug for svar på centrale spørgsmål om disruption i sundhedsvæsenet Næste artikel Rektor: Riisager er ved at tabe mange års arbejde på gulvet Rektor: Riisager er ved at tabe mange års arbejde på gulvet
Analyse: Digitaliseringens vinde går gennem vindmøllebranchen

Analyse: Digitaliseringens vinde går gennem vindmøllebranchen

Omstilling er ikke noget, man klarer én gang for alle. Det er en fortsat proces, og den bliver ikke lettere med tiden. Selv virksomheder, der løbende udvikler sig, risikerer en dag at nå til et punkt, hvor hele den gamle forretningsmodel fundamentalt skal udskiftes – og det er ikke givet, at man er i stand til det.