Udflyttet styrelse: Vi mistede mange medarbejdere, men beholdt kernekompetencer

Af Christian Lützen
Direktør i Nævnenes Hus

Man kan lige så godt anerkende, at det vil koste på produktion og produktivitet i begyndelsen, og at man mister erfaring, men ikke nødvendigvis kompetencer, når medarbejdere ikke flytter med.

Christian Lützen
Direktør i Nævnenes Hus

Gisp. Min arbejdsplads flytter 350 kilometer væk. Det er jo praktisk talt en fyreseddel!

Det var nogle af de reaktioner, jeg hørte fra gode kolleger, da de en efterårsdag for tre år siden fik beskeden om, at deres arbejdsplads skulle flytte til Viborg og blive til noget, man ikke dengang kendte navnet eller formen på.

Det, der i dag er styrelsen Nævnenes Hus, hvor et par hundrede medarbejdere betjener en lang række uafhængige klagenævn med et kompetent teknisk og juridisk forarbejde, så nævnene kan træffe korrekte afgørelser til tiden.

Åbenhed om omvæltning
Reaktionerne gør indtryk og er ikke svære at forstå. En udflytning af den kaliber er en stor omvæltning, især for den enkelte, men også for organisationen og for opgaveløsningen. Det skal vi turde tale om – også med hinanden.

Men det er også vigtigt at balancere mellem hensynet til de medarbejdere, der ikke ønsker at flytte med, og hensynet til de medarbejdere, der ønsker at flytte med, samt de nye medarbejdere, der skal ansættes.

I vort tilfælde har der været en medarbejderomsætning på 95-98 procent.

Christian Lützen
Direktør i Nævnenes Hus

Det siger sig selv, at det er helt afgørende med troværdig, hyppig og relevant kommunikation. Det er min erfaring, at den kommunikation ret hurtigt skal handle om fremtiden, om det, der skal bygges op, og hvad man ønsker at opnå med det.

Flertallet flyttede ikke med
Og så handler det altså om at komme i gang. Jeg er ikke sikker på, at det er en erfaring, som alle vil skrive under på, men min erfaring er, at en beslutning om flytning skal gennemføres rimelig hurtigt.

Man kan lige så godt anerkende, at det vil koste på produktion og produktivitet i begyndelsen, og at man mister erfaring, men ikke nødvendigvis kompetencer, når medarbejdere ikke flytter med.

Hvis flytningen skal ske over længere afstande, end man meningsfyldt kan pendle – som for eksempel en flytning fra København til Viborg – så kan man også ligeså godt anerkende, at meget få vælger at flytte med. I vort tilfælde har der været en medarbejderomsætning på 95-98 procent.

Overlevering er afgørende
Selvom mange har gjort meget for at overlevere viden til nye medarbejdere, så er det også min erfaring, at medarbejdere, der ikke vil flytte med, retter blikket mod jobannoncer.

Andet ville også undre – men det betyder, at man skal have et realistisk blik på effekten af stay-on- og pendlerordninger.

Vi har været meget heldige med, at vi bor i en stærk juridisk klynge i Viborg. Vi har ikke haft svært ved at rekruttere særdeles kompetente medarbejdere til styrelsen på tværs af erfaring og fagligheder.

Det har naturligvis en betydning for, hvor hurtigt man kan komme i gang med oplæring og med at levere på kerneopgaven.

Vi var også heldige, at vi ret hurtigt kunne etablere en forpost i Viborg. Vi kunne begynde at slå rødder, begynde at rekruttere tidligt og dermed også tidligt påbegynde oplæring og overlevering.

Min erfaring – og noget, jeg også har lært på den hårde måde – er, at det er vigtigt for en vellykket overlevering, at der er gode rammer for oplæring, og at der hurtigt etableres et overblik med funktions- og forretningsbeskrivelser, så der kan gives en meningsfuld overlevering.

Sidemandsoplæring kan være vejen
Det kan betale sig at arbejde målrettet med sidemandsoplæring og oplæringsforløb med erfarne medarbejdere foruden oplæringsforløb på udvalgte sagsområder med eksterne eksperter.

Det er vigtigt for både overlevering og for at opbygge en fælles kultur og identitet.

Nye medarbejdere, nye idéer
Så selvom der er tab af erfaring, når dygtige medarbejdere ikke flytter med, så er det muligt at opbygge og fastholde kompetencer, og der er gode muligheder for at få medarbejdere ind med nye idéer, energi og vilje til at ville gøre en forskel for de borgere og virksomheder, som er afhængige af vores indsats.

Vi har som offentlige ledere et ansvar for, at vigtige samfundsopgaver bliver løst, og at politiske beslutninger bliver gennemført på bedst mulige måde.

Medarbejdernes reaktioner for tre år siden sætter en tyk streg under, at man skal tage ledelsesopgaven på sig og tage den alvorligt.

Og ledelsesopgaven handler i meget høj grad om at være skarp på kerneopgaven, få formuleret en stærk vision og få skabt den følelse af tvingende nødvendighed, som kan bære organisationen, medarbejderne og en selv sikkert igennem. Det vil jeg vende tilbage til i min næste klumme.