Claes Nilas: Offentlig ledelse kan styrkes ved at fokusere på det personlige

Af Claes Nilas
Formand, Nordisk Administrativt Forbund, vicedirektør, Styrelsen for International Rekruttering og Integration

Jeg er p.t. ved at læse mig igennem Jens Andersens bog om Kim Larsen: Mine unge år. Og for nogle år tilbage læste jeg hans helt fremragende bog om Frank Arnesen: Frankie Boy.

Jeg kan virkelig godt lide Jens Andersens måde at fortælle en historie på. Det har sikkert noget at gøre med alder.

Vi er ved at være henne ved den modne mand født i senhalvtredserne, der kan fortælle en god historie på et ligefremt dansk, på den ene side meget loyal over for den, der portrætteres, på den anden side med mange nuancer, detaljer og finurlige ting, sådan at der ikke bliver tale om et skønmaleri, men derimod en stor ærlighed og kærlighed i portrættet.

Og så det vigtige – portrættet bygges solidt og kronologisk op, sådan at man fuldt ud forstår, hvorfor den portrætterede har "gjort karriere" inden for sit felt og derfor er blevet til den, han er, som voksen. Altså, man kan tydeligt se, hvad det er for træk og begivenheder i barndommen, der fører frem til den udviklede personlighed og stil i voksenlivet.

Bare som et eksempel, Kim Larsens beskrivelse af, hvor anderledes det var at være i en familie med en enlig mor i arbejderkvarteret ved Mågevej med søforklaringer i skolen om, hvor faderen var henne. Det kunne jeg godt genkende.

Jeg synes, der er masser af gods i at udvikle den offentlige ledelseskultur til en handlekultur. Det vil sige, at man i ledergrupperne i de offentlige institutioner bliver skarpere på de personlige ledelsesstile og årsagerne hertil.

Claes Nilas
Formand, Nordisk Administrativt Forbund og vicedirektør, SIRI

Når jeg skriver klummer til Altinget, handler det jo næsten altid om ledelse og styring, så læseren vil sikkert synes, at jeg denne gang er lidt på afveje med denne indledning. Men bare rolig – jeg skal nok få bundet sløjfen.

Det personlige ledelsesgrundlag
Blandt offentlige ledere har jeg oplevet en stor tilfredshed med Ledelseskommissionens anbefalinger. Ikke mindst det afsnit i publikationen om "Ledelseslyst og ledelsesglæde", der handler om den personlige ledelsesidentitet.

Det er herunder, at Ledelseskommissionen anbefaler, at den enkelte offentlige leder tydeliggør, hvordan lederen baseret på organisationens ledelsesgrundlag selv bedriver god ledelse. Det vil sige, hvilke personlige værdier den enkeltes ledelse bygger på. For det er på den måde, at man præsenterer sig som leder på i forhold til medarbejdere, kolleger og chefer.

Derfor var det personlige ledelsesgrundlag ét af hovedpunkterne, da de offentlige topledere mødtes til den årlige Topledercamp i Odense ultimo 2018, ligesom det personlige ledelsesgrundlag har været omdrejningspunktet for lederudvikling i mange ministerier og styrelser igennem de seneste år.

Hvorfor er vi så forskellige?
Det, der er interessant, når man i en ledergruppe fortæller hinanden om, hvad der har formet en som leder, er, at jeg synes, der så tit træder signifikante forskelle frem i ledelsesstil, fordi man ganske enkelt har haft forskellig barndom, udvikling gennem ungdomsårene og så videre, og bringer værdier herfra med ind i sin personlige ledelse.

Der er en god grund til, at vi i psykologi og pædagogik taler om "de formative år".

Derfor synes jeg også, det har en kæmpe merværdi, når man i ansættelse til toplederstillinger ud over de sædvanlige tests, hvor man skal lægge en masse tal sammen og andet i den retning, har en snak med en psykolog, hvor man så at sige skrælles af som person.

Min egen vej
Jeg synes, jeg i dag kan se, at når jeg i nogle af mine første lederjob faktisk helst ville lave al arbejdet selv og styre alt ned i detaljer, så hænger det meget sammen med min baggrund.

Jeg kommer fra et helt almindeligt rødt etagemurstensbyggeri i bunden af Nordre Frihavnsgade på Østerbro i København lige før overgangen til havnen med en far som forsikringsmand på bonus efter antal solgte policer og en hjemmegående mor.

Min far, som jeg satte utroligt højt, døde af kræft, da jeg var otte år, hvilket har været et livslangt traume for mig, og jeg var i en årrække alene med min mor, der rutsjede ned ad den sociale rangstige, fik mere og mere tilfældige jobs, drak alt for meget, kom sent hjem om natten og så videre.

Skulle jeg omvendt slå mig den anden vej, op ad den sociale rangstige, så måtte jeg selv lave hele arbejdet og meget tidligt tage en masse ansvar.

Derfor har jeg i senere lederjobs været meget bevidst om, hvad min personlige lederudvikling skal gå ud på: udvise og have tillid til folk, delegere, ikke tro, at jeg er den klogeste, og især: arbejde med anerkendende ledelse og feedback.

Samtidig med at jeg skulle holde fast i min integritet og mine kompetencer og naturligvis forfine og styrke dem, både på den faglige og ledelsesmæssige side.

Altså en meget målrettet personlig lederudvikling, men som jeg ikke kunne lære på masterclasses, dyre lederkurser og så videre, men mere var en ledelsestænkning, som jeg hele tiden skulle være bevidst om, og som skulle medføre daglige små ledelsesændringer.