COK: Landets kommuner skal prioritere efteruddannelse

DEBAT: I stedet for at diskutere hvem der har ansvaret for hvad, så lad os sammen lave nye løsninger, der byder medarbejdere, ledere og udbydere op til ’dansen’ om kompetent, systematisk kompetenceudvikling, skriver Martin Nielsen.

Af Martin Nielsen
Chefkonsulent i Center for Offentlig Kompetenceudvikling, COK

Efteruddannelse og kompetenceudvikling af de administrative medarbejdere er i dagens kommunale Danmark alt for ustruktureret, usystematisk og uden en overordnet idé fra ledelsens side og uden fokus på kerneopgaven.

Hold kæft-bolsje
I mit virke oplever jeg ofte, at stort set al efter- og videreuddannelse enten bliver reduceret til et slags ’hold kæft-bolsje’, som den enkelte leder kan give den kræsne og krævende medarbejder ved den årlige MUS-samtale.

Eller som en aktivitet, hvor lederen i bedste fald ved, at medarbejdere er afsted på kursus eller uddannelse, men ikke har den fjerneste anelse om, hvad medarbejderen egentlig lærer eller udvikler undervejs i efteruddannelsesforløbet.

Tiden er løbet fra denne tilgang!

Landets kommuner bør i langt højere grad anvende de sparsomme ressourcer – både menneskelige og økonomiske – til at byde administrative medarbejdere, ledere og ikke mindst udbydere af kompetenceudvikling op til ’dansen’ om kompetent og systematisk kompetenceudvikling af de administrative medarbejdere.

Kompetenceudvikling er ikke et "plaster på såret" 
Tag nu for eksempel Aase. Min hverdag består af rigtig mange samtaler med kursister, studerende, kommunale HR-afdelinger og forskellige kommunale fagforvaltninger.

Forleden mødte jeg Aase - som er administrativ medarbejder i lønafdelingen på et af landets 98 rådhuse.

Hun har gennem flere år opbygget en helt særlig faglighed, som gør hende i stand til at løse mange af dagligdagens udfordringer, fordi hun netop kan trække på både kvalifikationer og kompetencer opbygget igennem et langt arbejdsliv.

Aases daglige leder, John, udøver faglig ledelse over for Aase og hendes kollegaer – ved at være nysgerrig på netop de gængse normer, rutiner og arbejdsgange. Sammen med medarbejderne sikrer John en lønafdeling, som medarbejderne er stolte over at være ansat i, og som nyder respekt i hele kommunen.

Men når Aase – og andre af hendes dygtige kollegaer – sendes afsted på kurser, konferencer eller egentlige uddannelser, så ser både Aase og John kompetenceudvikling som et kærkomment afbræk i dagligdagen eller som en behagelig gevinst, som den heldige medarbejder har ’vundet’.

Og ikke kun hos John og Aase, men mange steder i landets kommuner, bliver kompetenceudvikling opfattet som et ’plaster på såret’ for en manglende lønforhøjelse, en attraktiv aktivitet med hotel/god forplejning, som udvalgte medarbejdere bliver sendt på, eller som et individuelt karriereprojekt – og netop ikke som en naturlig del af opgaveløsningen eller kerneopgaven.

Behov for nye metoder og diskurs i den offentlige sektor
Netop på grund af denne opfattelse er der behov for nye metoder og et nyt sprog i en offentlig sektor, som hvert år anvender millioner af kroner på kompetenceudvikling – meget ofte uden en direkte sammenhæng til løsning af kerneopgaven.

Jeg opfordrer derfor til, at alle aktører omkring kompetenceudvikling – ledere, medarbejdere og ikke mindst kursus- og uddannelsesudbydere – systematisk og strategisk begynder at forstå kompetenceudvikling som en forudsætning for løsning af fremtidens kerneopgaver og derved i fællesskab at skabe mere målrettede efteruddannelsesforløb til gavn for opgaveløsningen, borgerne og den enkelte medarbejder i kommunen.

Sammenhæng mellem efteruddannelse og daglig opgaveløsning 
De begrænsede effekter forbundet med den eksisterende måde at tænke kompetenceudvikling på viser sig fx ved, at den administrative medarbejder ofte oplever, at det er vanskeligt at omsætte efteruddannelsens indhold til den daglige opgaveløsning.

Det, den administrative medarbejder lærer, bliver ofte slet ikke indarbejdet i det daglige arbejde, fordi arbejdspladsen slet ikke er gearet til at anvende de nye kvalifikationer eller kompetencer.

Denne tendens medfører, at efteruddannelsen kun i meget begrænset omfang ændrer selve løsningen af kerneopgaven.

Altså at Aase – efter endt efteruddannelse – bliver ved med at løse sine opgaver, som inden hun blev sendt på kursus.

Nyerhvervede kompetencer
En bedre sammenhæng mellem kompetenceudvikling og daglige arbejdsgange, hvor efteruddannelsen med afsæt i systematisk sidemandsoplæring, coaching, jobrotation, praktik, supervision, sparring eller generel erfaringsudveksling vil uden tvivl øge Aases udbytte af efteruddannelsen og reducere hendes frustration over afdelingens manglende opbakning til sine nyerhvervede kompetencer.

Efteruddannelse med afsæt i en konkret og lokal opgaveløsning vil samtidig udfordre flokken af uddannelsesudbydere, konsulenthuse og kursusudbydere – som oftest leverer kvalifikationer til den administrative medarbejder gennem arrangementer med god mad på flotte kursussteder.

Tætte partnerskaber 
For mig at se findes en del af løsningen i tætte partnerskaber, hvor vi – administrative medarbejdere, deres ledere, HR-afdelingerne og udbydere af kompetenceudvikling – går sammen og i fællesskab fokuserer langt mere på indhold, læringsrammer og kompetencer frem for at fortsætte den traditionelle forståelse af efter- og videreuddannelse uden ophæng til, hvilke udfordringer løsning af fremtidens kerneopgaver stiller.

Min erfaring er, at når disse partnerskaber lykkes – partnerskaber som er langt mere end almindelige bestiller-udfører-samarbejder – så vil Aase opleve, at hendes anstrengelser for at lære nyt og blive bedre til det, hun i forvejen gør, ikke er et afbræk fra dagligdagen, men netop en del af det daglige arbejde med at finde kvalificerede løsninger på fremtidens kerneopgave.

Tydelige mål for kompetenceudvikling
Faglig ledelse tæt på kerneopgaven sammen med medarbejderne må samtidig sætte tydeligere mål for kompetenceudvikling og ikke blot fokusere på selve midlet; om det er et kursus, en konference eller egentlig uddannelse.

Det handler med andre ord om, at indholdet i kompetenceudviklingen skal hænge sammen med medarbejderens arbejdsopgaver, fordi målet med kompetenceudvikling er at udvikle og forbedre løsningen af kerneopgaven.

Så faglig ledelse handler også om ledelse af kompetenceudvikling og samskabelse af faglig mening i arbejdet og kompetenceudviklingen – en disciplin som efterspørges mere om mere i kommunerne, til gavn for Aase, arbejdspladsen og den kommunale kerneopgave.

Nye løsninger, der byder op til dans 
Nogle vil sige, at ovenstående udfordringer ikke er nye, og at mange har forsøgt at lave forløb, som indeholder målrettede elementer af læring på arbejdspladsen, fokus på kerneopgaven, ledelsesmæssig opbakning og etablering af konkrete partnerskaber med uddannelses- og kursusudbydere lokalt.

Men Aase, Bente eller John – eller alle de andre kommunale administrative medarbejdere – har ikke en oplevelse af, at deres kompetenceudvikling adskiller sig væsentligt fra tidligere tider.

I stedet for at diskutere hvem der har ansvaret for hvad – så lad os sammen lave nye løsninger, der byder medarbejdere, ledere og udbydere af kompetenceudvikling op til ’dansen’ om kompetent, systematisk kompetenceudvikling af de administrative medarbejdere i de danske kommuner.

Forrige artikel V-borgmester til virksomheder: Vis samfundsansvar og hyr en fleksjobber V-borgmester til virksomheder: Vis samfundsansvar og hyr en fleksjobber Næste artikel Omegnsborgmestre: Hovedstaden er mere end bare København Omegnsborgmestre: Hovedstaden er mere end bare København
Her er årets mest læste kommunaldebat

Her er årets mest læste kommunaldebat

DEBAT: Beskæftigelsespolitik, erhvervsfremme og kommunalt terrorberedskab er blandt emnerne i de mest læste debatindlæg på Altinget: kommunal i år. Se de fem mest læste indlæg her.