Sundhedsaktører: Sundhedsvæsenet ender som Post Danmark, hvis vi ikke innoverer

Fra drift til radikal innovation

Danmark har et sundhedsvæsen, der med rette nyder anerkendelse for høj kvalitet og effektiv drift. Vi er verdensmestre i det, man kan kalde inkrementel innovation – små forbedringer, der gør os endnu bedre til det, vi allerede gør. 

Men den styrke kan blive en svaghed. For vi står over for en transformation, hvor værdien i langt højere grad skal skabes tæt på borgeren: I kommuner, i almen praksis og i hjemmet – understøttet af digitale og tværgående løsninger.

Hvis vi ikke organiserer os til innovation, risikerer vi, at sundhedsreformen ender som en flot strukturændring uden reel forandring.

Søren Hjortshøj, Thomas Larsen og Søren Barlebo Rasmussen
Hhv. lægefaglig direktør, Aalborg Universitetshospital, lægefaglig koncerndirektør, Region Midt og partner, Mobilize Strategy Consulting

Det er ikke blot en organisatorisk tilpasning, men et brud med hele vores måde at tænke sundhed på. Det kræver radikal innovation og modet til at flytte ressourcer, bryde rammer og udvikle helt nye kompetencer. 

Her opstår problemet: Sundhedsvæsenet er primært organiseret til at sikre stabil drift. Innovation foregår ofte i mindre projekter, placeret i stabsfunktioner eller drevet af forskere og andre ildsjæle. Det betyder, at idéer sjældent løftes fra lokalt initiativ til bred implementering. 

Vi mangler en systemisk tilgang: Porteføljeledelse, der kan prioritere og stoppe projekter, incitamentsmodeller, der belønner, når ressourcer flyttes fra gammelt til nyt, og ledelsesstrukturer, der gør innovation til et fælles ansvar – ikke blot noget for særligt engagerede.

 Udenlandsk inspiration

Andre lande har taget mere radikale skridt. Lad os nævne nogle eksempler: 

• Kaiser Permanente i USA kan som integreret organisation investere i innovation og forebyggelse, fordi de høster gevinsterne på tværs. 
• Skotland har skabt vækst i behandling i hjemmet uden tung planlægning, men med lokalt ansvar. 
• England har etableret Academic Health Science Networks, der samler sundhedsvæsen, universiteter og industri om at udbrede nye løsninger. 
• DARPA-modellen i USA viser, hvordan man kan opbygge organisationer, der styrer samfundsforandrende innovationsporteføljer på tværs af sektorer. REF. 

Disse erfaringer viser, at man kan organisere sig anderledes, hvis man vil. 

Sundhedsråd som innovationsmotorer

Sundhedsreformen giver faktisk en unik mulighed for at gøre det anderledes. De nye sundhedsråd kan blive de koordinerende innovationsmotorer, vi mangler – hvis de får det rigtige mandat. Ikke kun til at sikre drift, men også til at lede strategisk innovation: Prioritere, lukke og opskalere projekter. 

Her bør vi også tænke sammenhængen til det nye nationale Center for Sundhedsinnovation. Reformen rummer store ambitioner for innovation, og et nationalt center kan bidrage til koordinering og spredning af løsninger.

Men hvis centret ikke kobles tæt til sundhedsrådene og de kliniske miljøer, risikerer vi, at det bliver endnu et lag på afstand af driften. Pointen må være at forbinde det nationale og det lokale, så innovationskraften styrkes hele vejen fra idé til implementering. 

Samtidig kræver det, at hospitaler og kommuner ser innovation som en kerneopgave – ikke noget ved siden af driften. Det skal afspejles i ledelsesfokus, i incitamentsstrukturer og i de indikatorer, vi måler på. 

Optimering til irrelevans

Hvis vi ikke organiserer os til innovation, risikerer vi, at sundhedsreformen ender som en flot strukturændring uden reel forandring. Med fare for at fremtidens offentlige sundhedsvæsen ikke løser samfundsopgaven – på trods af et meget stærkt hospitalsvæsen i dag.

Vi kan optimere os selv ind i irrelevans – ligesom Post Danmark, der blev verdens bedste til at levere breve, lige da samfundet holdt op med at sende dem. 

Den gode nyhed er, at vi kan handle i tide. Vi har erkendt, at forandring er nødvendig, og vi har en reform, der peger i en ny retning. Spørgsmålet er, om vi tør tage skridtet fuldt ud. 

Vi kommer ikke i mål uden at stille os selv de grundlæggende spørgsmål: 

• Er vi villige til at flytte penge og kapacitet væk fra det kendte over i løsninger, vi endnu ikke kender effekten af? 
• Er vi klar til at ændre roller og ansvar, så sundhed leveres dér, hvor det giver mest værdi – også selvom det betyder mindre aktivitet på hospitalerne? 
• Er vi parate til at opbygge nye relationer, kompetencer og ledelsesformer, der kan løfte innovation fra projekt til strategisk udvikling? 
• Tør vi give sundhedsrådene et reelt mandat til at lede transformationen? 

Hvis svaret er ja, kan sundhedsreformen blive begyndelsen på en ægte transformation. Hvis ikke, risikerer vi, at den blot bliver endnu en organisatorisk reform, hvor vi flytter rundt på bokse – men ikke forandrer den måde, vi skaber sundhed på.