Debat

Nilas: Hvad skete der egentlig med LEAN?

KLUMME: Det er, som om LEAN-tankegangen er gledet lidt ned ad rangstigen i debatten om styringsredskaber. Men LEAN kan stadig være anvendelig, når det kommer til effektivisering, skriver formanden for NAF, Claes Nilas.

Foto: Altinget
Lise-Lotte Skjoldan
GDPRDeleted
Vis mere
Dette indlæg er alene udtryk for skribentens egen holdning. Alle indlæg hos Altinget skal overholde de presseetiske regler.

Af Claes Nilas
Formand for Nordisk Administrativt Forbund (NAF)

I den offentlige styringstænkning i Danmark kan vi godt lidt have tendens til at have fokus på bestemte vinkler i forhold til mål- og resultatstyringen, som så optager os alle og foldes ud i organisationerne og også er på dagsordenen på konferencer, i undervisning og så videre. Men så kommer der nye styringstiltag til, og så får vi ikke færdiggjort arbejdet med det, der optog os kraftigt for blot få år tilbage.

Et emne, som p.t. har denne karakter, og som nu længe har været på dagsordenen inden for mange offentlige organisationer, er spørgsmålet om samspillet mellem økonomifunktionen og en organisations topledelse og faglige funktioner. Det er også helt forståeligt, fordi håndteret på den rigtige måde kan økonomifunktionen blive en værdifuld sparringspartner for topledelsen, som påvirker den generelle styring af organisationen og dennes politikfastlæggelse. Og får man skabt en konstruktiv interaktion mellem økonomifunktionen og de faglige miljøer, bliver økonomifunktionen en tværgående servicefunktion, der skaber ledelsesrum for de faglige chefer til for eksempel at styre kontorbudgetter, tilskudsbevillinger, SATS-puljemidler eller andet.

Et andet af disse års styringstræk angår naturligvis god implementering, hvor vi har fokus på at få implementeringsvinklen ind som en integreret del af de politiske processer og senere sikre en dialog i organisationen om god eksekvering, sådan at vi følger effekten af beslutningerne helt ud i linjen til de fagprofessionelle. På den måde tænker vi implementeringen ind som en integreret del i den samlede styringskæde og kan forhåbentlig også medvirke til korte eksekveringsprocesser. Og vi har diskussionen om at udvælge de rigtige KPI'er og skabe det rigtige målhierarki i samarbejde med medarbejderne i driften.

I Danmark har LEAN-tankegangen vundet indpas i mange offentlige organisationer, blandt andet statslige styrelser, i sygehussektoren og i kommuner, og ført til en hurtigere gennemløbstid i produktionen af sager eller ydelser, samtidig med at man har fjernet spild og fejl i produktionen og samlet opnået en større tilfredshed hos brugere og borgere.

Claes Nilas
Formand for Nordisk Administrativt Forbund

Det er alt sammen godt nok og giver en fortsat diskussion om vigtige elementer i udførelsen af NPM og værdien heraf og fører til nye diskussioner om styringen af vore offentlige organisationer.

Styring af kerneproduktionen
Men hvad med styringen og arbejdsgangene internt i vore organisationer i forhold til kerneproduktionen ? Vi ved jo, at råderummet i finanspolitikken bliver mindre, og at vi derfor må fortsætte arbejdet i det offentlige med at blive mere effektive, ligesom vi skal blive bedre til at prioritere. En del af løsningen er at have de rigtige folk på posterne, sådan at vi optimerer Governance, men vi må også fortsætte arbejdet med at se på arbejdsgangene, optimere dem, undersøge digital understøttelse samt se på sagsgangene mellem de offentlige organisationer.

For år tilbage introducerede vi LEAN-tankegangen i den danske offentlige administration. Vi skal faktisk omkring 10 år tilbage.

Jeg minder lige om, at inspirationen kom fra det private erhvervsliv, og mange husker sikkert historien om Toyota, som stod i en krisesituation, hvor de fandt det nødvendigt at udtænke nye metoder for deres bilproduktion, sådan at den blev mere effektiv. Det særlige var, at de inddrog medarbejderne på en ny måde og anerkendte deres proceskendskab og dermed inviterede dem ind i beslutningsrummet for at optimere arbejdsgangene, fordi de kunne se de rigtige løsninger og forbedringspotentialer.

Af økonomiske grunde kunne man ikke arbejde med stor lagerkapacitet, og man var derfor nødt til at udtænke nye metoder for arbejdsgangen med hurtige lagertider, effektiv lagerstyring, medarbejderinddragelse, vidensdeling og fejlfri produktion. Skridt for skridt gik man produktionsgangene igennem med fokus på kundens behov og fik minimeret og fjernet spild i produktionen.

LEAN i det offentlige
Fra industrien bevægede LEAN-tankegangen sig over i administration og service, herunder i offentlige organisationer. Vel var kunden her en anden, det kunne være en patient på et hospital eller en modtager af en administrativ afgørelse, men den overordnede filosofi var fortsat den samme, nemlig at optimere sagsgangene ved at have fokus på kundens behov og ved at fjerne spild i produktionsprocessen. Og den grundlæggende tankegang var: ethvert ressourceforbrug i organisationen, der ikke skaber værdi for kunden, er spild i LEAN-produktionen.

I Danmark har LEAN-tankegangen vundet indpas i mange offentlige organisationer, blandt andet statslige styrelser, i sygehussektoren og i kommuner og har ført til en hurtigere gennemløbstid i produktionen af sager eller ydelser, samtidig med at man har fjernet spild og fejl i produktionen og samlet opnået en større tilfredshed hos brugere og borgere.

Da man introducerede LEAN-tankegangen i danske offentlige organisationer, var det meget naturligt i første omgang med fokus på relativt ensartede administrative processer. Og her gav det mulighed for at involvere medarbejderne meget aktivt i processen, fordi de selv kunne komme med forslag samt gennemføre optimeringen af sagsgangene med brug af deres faglige viden. Som en yderligere gevinst kunne man skabe en mere attraktiv arbejdsplads, hvor selvstyrende teams i vidt omfang kunne stå for det daglige ansvar for at optimere driftsproduktionen, hvilket både førte til faldende omkostninger samt skabte et frirum til nye prioriteter fra ledelsens side, igangsætning af innovationsprocesser med mere.  

Skal LEAN genopdages?
Det er mit klare indtryk, at LEAN-tankegangen stadig har stor betydning i mange offentlige organisationer med fokus på sagsstyring og en fortsat effektivisering af ensartede sagsgange. Men i debatten om NPM og den fortsatte udvikling heraf virker det, som om der er mere fokus på andre styringsredskaber, og LEAN er så at sige gledet ned ad ranglisten. Men måske bør LEAN som styringsredskab alligevel lige støves af og markedsføres igen og i nye sammenhænge.

Det er slående, at i den nye Aftale om kommunernes økonomi for 2017 er der et spændende kapitel (7) om fortsat udvikling af mål- og rammestyringen, men når man ser på redskaberne, der beskrives, er det med al respekt lidt gamle travere som regelforenkling, strategiske indkøb, mere digitalisering og god økonomistyring.

I den fortsatte udvikling af mål- og rammestyringen, hvor det netop siges i kommuneaftalen, at der skal være fokus på borgernær service tilpasset borgernes behov, kan LEAN-tankegangen med inddragelse af frontmedarbejderne selv i en optimering af arbejdsprocesserne fortsat udvikles.

LEAN i vidensprocesser
Og så har vi måske også forsømt at udvikle LEAN i de offentlige organisationer fra anvendelse i de ensartede administrative processer og ind i den del af produktionen, som er mere kendetegnende for mange offentlige organisationer: nemlig den videnstunge produktion af vanskelige og komplicerede sager, hvor der er meget få ensartede produktionskendetegn.

Men LEAN-tankegangen kan meget vel alligevel anvendes også i forhold til disse tungere vidensprocesser i både stat, regioner og kommuner. Vidensmedarbejderne kan inddrages, de kan identificere kernelementerne i deres processer, og her vil det faktisk ofte også vise sig, at der er overflødige sagsskridt eller måske sagsskridt, der kan foretages på samme tid og dermed nedbringe den samlede produktionstid.

Arbejdet med LEAN i videnstunge processer byder på to særlige udfordringer. For det første må vi tage højde for, at der netop ikke er tale om mange ensartede procedurer, så gevinsterne ligger her ofte ikke i selve processen, men mere i prioriteringen mellem de flere videnstunge opgaver og ikke mindst gennem en vidensdeling mellem vidensmedarbejderne. Her drejer det sig jo om medarbejdere med en meget stærk og specialiseret faglig viden, men hvor der kan være meget at lære ved at høre om sidemandens arbejdsmetode. For det andet kan vi have en udfordring i at definere ”kunden”, som her ikke er en patient, en borger i jobcenteret eller lignende. Men også ved de videnstunge processer kan vi arbejde med modtagerbegrebet og få inddraget dennes behov, også selvom det måske er en minister, en regionsrådsformand eller en borgmester!

LEAN bør være vigtig ingrediens
Anvendt rigtigt og med disse nye dimensioner i LEAN, er LEAN-tankegangen i høj grad anvendelig også i forhold til videnstunge processer i det offentlige og kan føre til både optimerede sagsgange i form af en forbedret processtyring og overholdelse af frister samt en højere faglig kvalitet gennem introduktion af nye metoder i vidensdelingen mellem vidensmedarbejderne i et kontor.

Og brugt på denne måde er LEAN desuden anvendelig i forhold til de mange tværgående projekter, der er kendetegnende for megen vidensproduktion inden for offentlige organisationer eller mellem offentlige organisationer. Her er det endda sådan, at mange af de ”gamle” kerneelementer i LEAN-tankegangen også kan anvendes, ikke mindst ved at identificere spild og unødvendige sagsgange.

Og her er jeg tilbage ved den helt rigtige tankegang bag punkt 7 i Kommuneaftalen, hvor der også nævnes behovet for styring og effektivisering – LEAN bør både støves af, revitaliseres og udvikles. Det bør være en vigtig ingrediens i vores fortsatte effektiviseringsarbejde inden for det offentlige, både den mere traditionelle LEAN i forhold til ensartede administrative sagsprocesser, men ikke mindst udviklet og brugt på de tunge vidensproduktioner i offentlige organisationer.

Dokumentation

Blå bog: Claes Nilas
Født 1957 på Østerbro i København

Uddannelse
Cand.jur., Københavns Universitet (1980)

Karriere
Kommitteret, Styrelsen for International Rekruttering og Integration (2016-)
Departementschef, Ministeriet for By, Bolig og Landdistrikter (2011-2015)
Departementschef, Ministeriet for Flygtninge, Indvandrere og Integration (2005-2011)
Departementschef, Familie- og Forbrugerministeriet (2004-2005)
Administrerende direktør, Hovedstadens Udviklingsråd (HUR) (2000-2004) med ansvar for regional planlægning og kollektiv trafik
Direktør, Udlændingestyrelsen (1995-2000)
Afdelingschef, Indenrigsministeriet (1993-1995) med ansvar for udlændinge- og integrationsområdet
Ansat i Justitsministeriet 1980-1993, først som fuldmægtig og ministersekretær, siden som kontorchef henholdsvis i Lovafdelingen og i Udlændingekontoret
I studentertiden ansat på Københavns Amts sygehus, Gentofte som hospitalsmedhjælper og som studentermedhjælp i Registertilsynet, Justitsministeriet og på Københavns Universitet

Andre faglige aktiviteter
Ekstern lektor ved Københavns Universitet i proces- og udlændingeret (jura)
Formand for Nordisk Administrativt Forbund i Danmark
Formand for Topledernetværk bestående af statslige, regionale og kommunale topledere i regi af Forum for Offentlig Topledelse


Politik har aldrig været vigtigere

Få GRATIS nyheder fra Danmarks største politiske redaktion

Omtalte personer

Claes Nilas

Direktør, Hjemrejsestyrelsen
cand.jur. (Københavns Uni. 1980)

0:000:00