Rådgiver: Demonstration eller politisk notat? Sådan håndterer organisationer de største interne konflikter

Paradoks 1: Forening eller forretning

Er organisationen en forening, der bygger på frivillighed, fælles holdninger og en sag? Eller er den en forretning, der skal levere varen, betale lønninger og sikre en fornuftig økonomi?

Sammenlign Coop og Dansk Supermarked. Begge sælger fødevarer. Den ene er medlemsejet og forankret i en bevægelseshistorie, hvor formålet kommer før udbyttet. Den anden er optimeret efter ejerkredsens afkast.

Det er to grundlæggende forskellige logikker. Men alligevel skal Coop løbe rundt, og Dansk Supermarked tager også samfundsansvar.

Hvis man kun leverer løsninger, risikerer man at miste den vrede, der skaber forhandlingsstyrke.

Jakob Sand Kirk
Strategisk rådgiver

Faren ved at vippe for langt i én retning er tydelig. Den rene foreningsidentitet kan ende i amatørisme, slidte frivillige og en organisation, der ikke kan honorere sine forpligtelser.

Den rene forretningslogik kan derimod fremmedgøre medlemmerne og udhule den legitimitet, der overhovedet gør organisationen relevant.

Min erfaring er, at de organisationer, der trives, især lader værdierne styre hvorfor og forretningslogikken styre hvordan. Værdierne giver retning. Driften skal være professionel.

Det er ikke et kompromis. Det er to forskellige spørgsmål, der skal besvares hver for sig, og de besvares ikke nødvendigvis af de samme mennesker eller i de samme fora.

Paradoks 2: Græsrodsbevægelse eller professionel interessevaretagelse

Er organisationen en bevægelse, der samler sig nedefra og kæmper for det, medlemmerne brænder for? Eller en professionel interesseorganisation, der leverer analyser, tal og tekniske løsninger, som embedsmænd og politikere kan bruge?

Danmarks Naturfredningsforening leverer begge dele. På den ene side den lokale modstand mod et byggeri eller motorvejsprojekt, det folkelige engagement og demonstrationen. På den anden side trepartsforhandlinger, høringssvar og fagligt funderede forslag til ny lovgivning.

De stærkeste organisationer kan veksle mellem rollerne afhængigt af situationen.

Jakob Sand Kirk
Strategisk rådgiver

3F kan tilsvarende; fra demonstrationer og overenskomstkamp til politiske udspil om arbejdsmiljø, uddannelse og overenskomstforhandlinger.

Den rene græsrodsbevægelse mangler ofte den tekniske tyngde til at flytte beslutninger der, hvor de faktisk træffes. Den rene professionelle interessevaretager mister den moralske autoritet, der kommer af, at nogen står bag, faktisk mener noget og har noget på spil.

De stærkeste organisationer kan veksle mellem rollerne afhængigt af situationen. De ved, hvornår der skal mobiliseres på gaden, og hvornår der skal afleveres et notat i ministeriet.

Og måske vigtigst; de ved, at det ene legitimerer det andet. Demonstrationen giver vægt til notatet. Notatet giver demonstrationen retning.

Paradoks 3: Frustration eller løsninger

Skal organisationen sige fra, markere problemet og give stemme til den frustration, som medlemmerne føler? Eller skal den kommunikere positivt og løsningsorienteret med konkrete forslag, som beslutningstagerne kan handle på og roses for?

Tidligere FOA-formand Dennis Kristensen og nuværende formand for Dansk Metal Claus Jensen repræsenterer to forskellige tonaliteter i fagbevægelsen.

Dennis Kristensen markerede sig skarpt som FOA-formand, udfordrede magten og gjorde uretfærdigheden synlig. Sagde fra på sine medlemmers vegne, blev populær blandt medlemmerne, men måske mindre hos beslutningstagerne.

Den, der ikke kan sige fra, har meget lidt at give væk. Den, der kun siger fra, kan ende uden indflydelse.

Jakob Sand Kirk
Strategisk rådgiver

Claus Jensen er en stærk formand i Dansk Metal, som repræsenterer samarbejde om vækst og sund samfundsudvikling. Han sætter en ære i at samle og finde løsninger både i overenskomster og i dansk politik. Begge tilgange er nødvendige. Begge er blevet kritiseret.

Hvis man kun siger fra, risikerer man at blive tonedøv, et permanent klagekor, som politikere begynder at filtrere fra. Hvis man kun leverer løsninger, risikerer man at miste den vrede, der overhovedet skaber forhandlingsstyrke.

En stærk politisk organisation skal kunne begge dele.

Min anbefaling er enkel: markér først, forhandl bagefter. Den, der ikke kan sige fra, har meget lidt at give væk. Den, der kun siger fra, kan ende uden indflydelse. Men husk, ingen kan lide at blive sparket på.

Mellem polerne

Paradokser løses ikke. De håndteres. Det handler sjældent om at finde det rigtige svar én gang for alle, men om at indrette organisationen og ledelsen, så spændingerne kan håndteres og navigeres i over tid.

Det betyder først og fremmest at tænke både-og frem for enten-eller. Det er ikke et valg mellem forening og forretning, men et spørgsmål om, hvor i organisationen hvilken logik skal dominere.

Det betyder også at bemande begge sider af paradokset i ledelse og bestyrelse, så uenigheden ikke pacificeres, men struktureres og producerer bedre beslutninger.

Og det betyder at turde vægte bevidst fra sag til sag og sige højt, at vægtningen kan ændre sig, når konteksten gør det.

Det, der kendetegner de stærke politiske og medlemsbaserede organisationer, er ikke, at de har valgt rigtigt. Det er, at de tør leve med, at der ikke findes et endegyldigt valg. De justerer. De vægter. De holder spændingen ud.

Og lige der – i mellemrummet mellem polerne – er det, organisationerne rykker.