Topembedsmænd fra kommune og region: Her er fem forudsætninger for, at sundhedsreformen lykkes

Vi er forbundne

Sundhedsstrukturkommissionen har omtalt forholdet mellem kommuner, regioner og almen praksis som en "Bermudatrekant", hvor patienterne risikerer at forsvinde i grænselandet mellem sektorerne.

Men vi vil hellere tale om forbundne kar. For det er, hvad vi er. 

Når én sektor optimerer, har det konsekvenser for de andre. Når hospitaler udskriver hurtigere, løftes plejebyrden over på kommunerne. Når vi ikke stoler på hinanden, så bruger vi ikke ressourcerne klogt.

Så laver vi to røntgenbilleder i stedet for et. Det er både dyrt og ikke godt for patienter. Når vi begynder at forhandle som modparter, bliver alting svært. Hvis almen praksis står på, at de behandlings-monopol, men samtidig ikke er direkte ansvarlig overfor hverken regioner eller kommuner, opstår der nemt et vakuum i borgerens forløb.

Vi må derfor begynde at planlægge og agere ud fra princippet om, at sundhedsvæsenet er ét – og borgerens forløb er vores fælles ansvar. Vi må indse, at vi er forbundne kar. Målet er at bruge vores samlede ressourcer bedst muligt. 

Sundhedsklynger er bedre end deres rygte 

Det eksisterende samarbejde mellem regioner og kommuner er langt bedre, end debatten ofte giver indtryk af. Vi samarbejder dagligt om genoptræning, hjemmepleje, akutte indsatser, udskrivningsforløb og meget andet. Det er vigtigt at anerkende det. 

For os at se har Sundhedsklyngerne også fungeret langt bedre end deres ry. Specielt i de klynger hvor der er bygget stærke relationer mellem aktørerne, og hvor man har koncentreret sig om konkrete udviklinger og forbedringer.

I vores fælles klynge har vi for eksempel arbejdet med følgende områder med meget stor succes:

72 timers udvidet behandlingsansvar, dosispakket medicin, undgåelige (og forebyggelige) indlæggelser fra plejehjem, palliativ behandling til patienter med KOL, samt træning før eller i stedet for operation. 

Forebyggelse, genoptræning, rehabilitering, mental sundhed og sociale indsatser skal vægtes på linje med specialiseret behandling.

Per Bennetsen, Erik Jylling og Freja Bennetsen
Hhv. administrerende direktør, Københavns Kommunes Sundheds- og Omsorgsforvaltning, lægefaglig koncerndirektør, Region Hovedstaden og konsulent, Mobilize

Men det er ikke nok. Vi står i en situation med demografisk pres, flere multisyge, færre hænder og stigende mentale sundhedsudfordringer.

Derfor må vi tage springet fra tilpasning og forandring af det eksisterende system til egentlig transformation: At vi sammen bygger et nyt system. Det kræver et opgør med vanetænkning og et mod til at gøre ting anderledes. 

Brug for modig ledelse

Vi skal ikke bare videreføre det gamle i nye klæder. Vi skal gentænke opgaveløsningen, sætte teknologiske muligheder i spil og turde eksperimentere. Det kræver stærk og modig ledelse. 

Et eksempel: Mange kommuner har midlertidige pladser, hvor patienter udskrives til uden egentlig lægefaglig tilstedeværelse.

I nogle kommuner har man indgået lokale aftaler med hospitalerne eller praktiserende læger om at føre stuegang dér. Når lægerne møder patienterne i den kontekst, opdager de ofte, hvor syge og sårbare patienterne stadig er – og hvor stor forskel en tættere koordinering gør. 

Det handler også om at bruge de fælles ressourcer klogere. Som en kommunaldirektør sagde:

"100 sygeplejersker fra regionerne ville ændre vores verden – men for regionerne ville det være en lille ring i vandet."

Det kalder på generøsitet og fælles prioritering: Hvor får vi mest værdi i det samlede forløb? 

Fokus på hele mennesket i behandlingen

I det meste af deres liv er borgerne ikke patienter. De er mennesker med sociale relationer, arbejde, børn, udfordringer og drømme. Derfor må vi flytte fokus fra snæver sygdomsbehandling til en helhedsorienteret tilgang, hvor borgerens samlede trivsel er i centrum. 

Forebyggelse, genoptræning, rehabilitering, mental sundhed og sociale indsatser skal vægtes på linje med specialiseret behandling. Det gælder både for somatik og psykiatri, hvor vi ser stor sygelighed og ofte dårlig sammenhæng i indsatserne.

At sikre lighed i sundhed kræver, at vi ikke alene ser på det brækkede ben, men på det hele menneske. 

Vi har sammen et ansvar for at rette hospitalerne endnu mere imod det nære tæt på borgeren og at bruge deres høje faglighed til at understøtte de medarbejdere, der er sammen med borgerne i dagligdagen.

Der hvor sundhed skabes og sygdom kan forebygges. Vi må sammen bygge mere almene kompetencer – og finde dette rette niveau af specialisering. 

Samtidig skal vi finde løsninger, der passer til lokale forhold. Det giver ikke mening at skabe centrale standardløsninger for vidt forskellige kommuner og regioner.

Et godt eksempel er brugen af træningstilbud i stedet for hofteoperationer – et lokalt initiativ som fungerer nogle steder og med nogle borgere, og som både sparer operation og forbedrer livskvalitet. 

Mere ansvar til sundhedsrådene

Med den nye reform er sundhedsrådene tiltænkt en central rolle. De nye sundhedsråd er en kærkommen mulighed for at institutionalisere det partnerskab, vi efterlyser.

Sundhedsrådene har en vigtig rolle i at sikre det sømløse samarbejde mellem hospitalerne og det nære sundhedsvæsen i kommunerne. Herunder også med almen praksis som en afgørende aktør. 

Sundhedsrådene skal ikke bare være endnu et udvalg, men det forum hvor fælles ansvar og økonomi reelt placeres – og hvor prioriteringer drøftes ud fra, hvad der skaber mest værdi for borgerne. Rådene skal ikke være endnu en koordinationsgruppe, men en aktionsmotor med befolkningens sundhed som fælles mål og ansvar. 

Det kræver mod til at bryde med vaner. Det kræver ledelse. Men frem for alt kræver det en ny grundlæggende tilgang.

Per Bennetsen, Erik Jylling og Freja Manstrup
Hhv. administrerende direktør, Københavns Kommunes Sundheds- og Omsorgsforvaltning, lægefaglig koncerndirektør, Region Hovedstaden og konsulent, Mobilize

For at det skal lykkes, kræver det, at sundhedsrådene har både muskler og mandat. De skal kunne agere som ledelsesfora med ansvar for en samlet befolkning og med et blik for både behandling, rehabilitering, forebyggelse og sammenhæng.

Vi skal alle sammen arbejde på at spille de nye råd gode. Ikke sidde og arbejde i hver vores silo eller sektor på, hvordan vi kan begrænse disse råds muligheder for at ændre på forholdene. 

Det er også vigtigt, at vi sammen arbejder på, at rådene bliver udviklingsorienterede. Selvfølgelig skal de se på den daglige drift, kvaliteten af den og på økonomien. Men de skal også sætte innovative og transformative dagsordener, hvor vi virkelig ændrer på den samlede måde at skabe værdi på for borgerne.

Her må vi også indtænke andre aktører – de private og civilsamfundet. Partnerskabet skal ikke være ekskluderende. 

Hvis vi virkelig vil skabe et mere sammenhængende og nært sundhedsvæsen, må vi træde ud af vores respektive kasser og se det samlede billede. Det er ikke sundhedsministeriet, regionerne, kommunerne eller lægerne alene, der kan løse det. Det kan kun ske, hvis vi ser os selv som medejere af en fælles opgave – hvor vi deler ansvar, viden, ressourcer og mål. 

Det kræver mod til at bryde med vaner. Det kræver ledelse. Men frem for alt kræver det en ny grundlæggende tilgang.

Vi må se hinanden som partnere.