Arbejdsmarked
Det er positivt, at vi ser mere fokus på temaer som governance, udvikling og evaluering af bestyrelsesarbejdet. Der er også kommet mere transparens i rekrutteringsprocesserne og sågar flere åbne opslag til bestyrelsesposter. Vi ser især, at civilsamfund og interesseorganisationer går foran, men andre sektorer er også ved at komme med, bl.a. forsyning og kultur. Men nogen revolution er der desværre endnu ikke tale om, og langt størstedelen af bestyrelsesposterne i Danmark besættes fortsat lukket og gennem netværk.
Ud fra et ledelsesperspektiv undrer vi os lidt: Hvorfor ser vi ikke den samme opmærksomhed på dette område som i den øvrige rekruttering og udvikling af de dygtigste topledere?
Vores bud er enkelt: fordi det stadig er relativt nyt og dermed ubetrådt og potentielt risikabelt terræn. Hvorfor blande kortene? Det vigtigste er vel en revisor og en jurist, ikke? Og det går jo også meget godt.
Som bekendt er den sidste betragtning noget nær det farligste for enhver virksomhed. I almindelighed – og da i særdeleshed i en så volatil del af verdenshistorien som denne. Derfor giver vi her vores bud på tre underbelyste pointer, når det drejer sig om moderne bestyrelsesarbejde.
1. Rekrutterer I til i morgen eller til om to år?
Der går sjældent en dag, uden endnu en af de tektoniske plader, vi står på, rykker sig voldsomt. Det gælder på de meget synlige områder som geopolitik, sikkerhed, forsyning og det digitale. Men sandelig også på de områder, der har det med at ryge i baggrunden i en eksplosiv nyhedsstrøm: etik, sprogudvikling, demokratisk deltagelse og ledermangel. Disse forrykninger stiller radikalt nye krav til bestyrelsens kompetencer. Hvem rådgiver og udfordrer direktionen om etisk brug af AI? Hvem ved nok om talentudvikling og nye generationers forventninger til arbejdspladsen? Og hvem er strategisk stærk, når organisationsstrukturerne ændrer sig i takt med nye arbejdsformer?
2. Husker I den løbende kompetenceudvikling?
En ting er, hvem I rekrutterer. Noget andet er, hvordan I styrker de eksisterende kompetencer. I de fleste bestyrelser kan medlemmer genudpeges eller -vælges for flere perioder og dermed sidde i op til 8-10-12 år. De fleste ledere ville sige, at det er lang tid uden kompetenceløft, men faglig udvikling er fortsat helt overvejende et privilegium for organisationens ansatte. Hvorfor ikke udvide det til bestyrelsen? Hvis man af forskellige årsager er påholdende med at rekruttere nye medlemmer – eksempelvis på grund af videnstab – er kompetenceudvikling af de eksisterende medlemmer et godt alternativ.
3. Tør I acceptere et kortvarigt dyk i kompetenceniveau?
Når vi taler om diversitet i bestyrelser, handler det ofte – og med god grund – om kønsbalancen. Der er stadig lang vej til ligestilling i bestyrelseslokalerne, og det er både gammeldags og unfair. Men endnu mere er det et tab for organisationerne, som går glip af en kæmpe talentmasse ved at rekruttere i ring. Køn er imidlertid langtfra den eneste diversitetsparameter – der kan også være tale om alder, sektor eller samfundslag.
Som bestyrelse kan I have øjne på en ekspert i cybersikkerhed, som har nul indsigt i jeres sektor. Eller I kan have et ønske om at tage ansvar for vækstlaget ved at hente en uerfaren kandidat ind. Her skal I gøre jer klart, at det kræver solid onboarding og tålmodighed. Sat på spidsen kan man sige, at I for at høste specialistgevinsten må acceptere at tabe lidt på den brede bestyrelseskompetence. Samtidig må I gøre jer klart, at det kræver ressourcer. Hvem I bestyrelsen påtager sig den coachende rolle med sidemandsoplæring i det første år?
Der er en mængde andre parametre i den komplicerede bestyrelseskabale, og I kan ikke gøre alt på én gang. Men skal I ruste jer til moderne organisationsledelse i en ukendt fremtid, så skal I ikke kun betragte esserne som værdifulde. Jokeren kan vise sig at være lige det, I ikke vidste, I manglede.
