Jakob Krogh om skifte fra Sundhedsministeriet til kommune: Her fylder politik 10 procent af tiden

DEBAT: Der ligger et stort potentiale i at prøve kræfter med at skifte mellem stat og kommune og omvendt, når det gælder udviklingen af ledelse i den offentlige sektor, skriver Jakob Krogh, som skiftede centraladministrationen ud med Københavns Kommune.

Af Jakob Krogh
Direktør i Sundheds- og Omsorgsforvaltningen i Københavns Kommune, tidligere afdelingschef i Sundheds- og Ældreministeriet

"Nå, nu skal du ud i driften". Det blev sagt med lige dele respekt og "tror du selv, det går?", da nyheden om mit skifte fra centraladministrationen til Københavns Kommune bredte sig blandt kolleger og samarbejdspartnere.

Og der er rigtigt meget, jeg har skullet lære og tilpasse i min ledelsesmåde. Forskellene mellem ledelse i et departement og en driftstung, kommunal organisation er mærkbare og tydelige.

Forskelle i ledelse
For at nævne et par eksempler:

Fra at jeg var leder i en, målt på medarbejdere, mindre organisation i toppen af den national-strategiske velfærdskæde, til at jeg leder en kæmpe driftsorganisation med 10.000 ansatte, hvor borgeren er meget konkret og virkelig, og ikke en politisk-styringsmæssig abstraktion.

Fra i staten at lede chefer og medarbejdere, der har samme uddannelses- og erfaringsmæssige baggrund som mig selv, til i en kommune at lede mange typer af ledere og lede ned gennem mange flere ledelseslag og medarbejdergrupper – med vidt forskellig faglig baggrund og vidt forskelligt blik på job og karriere.

Hvor motivationen og det, som driver lederne, ser markant anderledes ud end i et departement.

Som leder i kommunen skal jeg for eksempel i forhold til lederne på samme tid kunne tale til både det analytiske og rationelle, men også have blik for de stærke værdier og det faglige engagement, der eksempelvis er drivkraften for en leder på et plejehjem.

Politik indtager en anden plads
Politik fylder og optræder også helt anderledes.

Et simpelt billede er, at det nok i departementet for mig og mange andre fyldte (mindst) 90 procent målt på orientering og tidsforbrug op mod en minister.

I en driftstung forvaltning, som den jeg er i nu, fylder politik målt på tidsforbrug måske 10 procent.

Det betyder ikke, at politikken er uvigtig. På ingen måde.

Den har og får bare et andet udtryk og gennemsyrer organisationens arbejde på en anden måde, blandt andet i form af det politiske niveaus mere direkte og ambitiøse interesse for borgeren.

Særligt for København
Der er selvfølgelig noget, som er særegent for den kommune, jeg er landet i: styreformen, størrelsen, og at det er landets hovedstad. For nu blot at nævne de mest oplagte.

Størrelsen har helt sikkert betydning. Det kræver en speciel type topledelse at få en organisation med så mange medarbejdere og ledere og et budget på i omegnen af seks milliarder kroner til at virke og flytte sig – alt imens der bliver flere og flere ældre at tage sig af.

Størrelsen giver i sagens natur også nogle muskler, som gør, at der er et nationalt perspektiv i meget af det, vi arbejder med og udvikler.

Jeg leder på strategisk niveau for eksempel driften ud mod to områder, som befolkningsmæssigt er større end henholdsvis Aarhus og Aalborg eller Odense.

Så balancepunktet er at udnytte fordelene ved størrelsen så meget som muligt. Og samtidig begrænse de problemer, som størrelsen også giver.

Vellykket velfærdsledelse
Men selvom vilkårene og størrelsesforholdene er anderledes, der hvor jeg leder, er opgaven jo som i andre kommuner (og regioner):

At udøve velfærdsledelse ud fra politiske ønsker og med krav om effektiv administration og mådeholdent ressourceforbrug.

Og med svage borgere og pårørende, som er helt afhængige af, at vi gør det godt, og at vi som forvaltning forstår og er meget bevidste om, at det er borgerens behov og ønsker til plejen og omsorgen, der er det centrale og vigtige.

Jeg har været heldig at lande i en god direktion og ledelsesgruppe i en stærk organisation, hvor der er arbejdet klogt med værdier og kultur, og som blandt andet derfor er en organisation, der leverer gode resultater målt på borgeroplevet kvalitet, tilsynsrapporter og kerneresultater.

Som topledere og ledere af ledere skal vi, som Ledelseskommissionen har peget på, sikre en løbende dialog om driftsnære resultater for borgerne, og vi skal styrke ledelse rettet mod driften og faglighederne.

Det lyder jo rigtigt. Men hvordan gør man så det?

At kere sig om driften
For mit eget vedkommende har det handlet om at forstå vilkårene i driften og kende til de faglige logikker, som også er styrende. Eksempelvis den anderledes rolle, MED-system, tillidsrepræsentanter og fagforeninger spiller, end jeg var vant til i staten.

Som ny direktør har jeg derfor brugt tid på at komme ud i organisationens forskellige enheder. For at mærke stemningen, høre historierne, se engagementet og overvære både det gode og svære møde med borgerne.

Ikke gemme sig bag Excel-regneark og notater, men møde de medarbejdere og borgere, som er virkeligheden bag tallene i ledelsesinformationen og sagsfremstillingerne til direktion og politiske udvalg.

Sagt med et lidt gammeldags ord: at kere sig om driften. Men huske at gøre det uden at vælte ind i og ud af andres ledelsesrum i tide og utide.

Så frem for det abstrakte "at komme ud i driften" har jeg prøvet på at "komme ind i driften".

Skift mellem stat og kommune
Det handler for mig om at styre efter den overordnede retning. Et eksempel er de værdier, som er vedtaget i Københavns Kommunes ældrepolitik: frihed, tryghed og fællesskaber.

Men det er samtidig afgørende, at jeg som leder kan oversætte det visionsbårne til konkret styring og daglige beslutninger, så de overordnede principper bliver praktisk anvendelige og til at tage at føle på. Borgernært med andre ord.

Her er "værdig ældrepleje" ikke længere alene et skarpt (og rigtigt) slogan i en ministerpublikation, men en virkelighed, vi stræber efter dagligt.

Det er svært, det er sjovt, det er givende og meningsfyldt at skifte ledelsesperspektiv – at komme ud og dermed "komme ind i driften" og forhåbentlig være med til at gøre en forskel.

Og for udvikling af ledelse i den offentlige sektor ligger der, for mig at se, et stort potentiale i at prøve kræfter med at skifte mellem stat og kommune og omvendt.

For den enkelte leder og hans eller hendes udvikling er det en fordel. Men ikke mindst for udviklingen af den offentlige sektor tror jeg på, at denne krydsbefrugtning af tilgange og perspektiver kan øge ledelseskvaliteten. Der må gerne blandes noget mere ledelsesmæssigt blod.

Forrige artikel Alkohol & Samfund i opråb til politikere: Alkoholproblemer rammer både familier og offentlige budgetter Alkohol & Samfund i opråb til politikere: Alkoholproblemer rammer både familier og offentlige budgetter Næste artikel Redaktør i forsvar: Vores budskaber falder ikke ned fra himlen Redaktør i forsvar: Vores budskaber falder ikke ned fra himlen