Topfolk og vuggestuechef: Her er de største lederfejl og sådan bliver vi bedre

LEDELSE: Rane Willerslev er træt af regeltyranni, der modarbejder sygeplejerskens kald. Formanden for Ledelseskommisionen vil have blikket væk fra budgetter og hen på brugerne, og lederen af Barnets Hus vil inddrage forældrene mere. Altinget mødte dem på Velfærdens Innovationsdag.

Placeholder image
Rane Willerslev, direktør for Nationalmuseet, Maybritt Larsson, leder af daginstitutionen Barnets Hus i København, og Allan Søgaard, formand for Ledelseskommissionen, giver deres bud på, hvordan vi får bedre offentlig ledelse. Og fortæller, hvad de har lært af egne fejl. Foto: Nationalmuseet/Altinget/Falck

Mens regeringen arbejder på det, der bliver kaldt den største reform af den offentlige sektor i ti år, mødtes hundredvis af ansatte og ledere på velfærdsområdet torsdag for at diskutere fremtidens velfærd. Det skete på Velfærdens Innovationsdag i København, som Mandag Morgen står i spidsen for.

En vigtig del af reformen kommer til at handle om ledelse i det offentlige, og her får regeringen snart en række anbefalinger fra Ledelseskommisisonen.

Altinget har spurgt direktør for Nationalmuseet Rane Willerslev, formand for Ledelseskommissionen Allan Søgaard og daginstitutionsleder Maybritt Larsson, hvad den største udfordring er i offentlig ledelse, hvad vi skal lave om, og hvilke fejl de selv har begået.

Rane WillerslevRane Willerslev, direktør for Nationalmuseet.

Forældrene kan ikke bare kan byde ind med at male dukkekøkkener og sy tylskørter - det er noget meget større. De kan virkelig være med til at finde en måde at gøre tingene på.

Maybritt Larsson, Leder af daginstitution

Sygeplejersken er ikke i det offentlige på grund af lønnen. Hun er der, fordi hun brænder for at hjælpe de syge, men det kald modarbejder man systematisk.

Rane Willerslev, Direktør for Nationalmuseet

Hvad er den største udfordring, når det gælder ledelse i det offentlige?

"Der er tre store udfordringer med den måde, ledelsen kører på i dag: Topdown-logikken, organisationernes størrelse og regelrytteriet.

Jeg har lavet den fejl at gå for hurtigt frem. Jeg kunne ikke forstå, at folk ikke med det samme var med på, hvad vi skulle, men nu jeg har lært, at man skal kunne række tilbage og få alle med – ellers får man heller ikke de resultater, man ønsker.

Allan Søgaard, Formand for Ledelseskommissionen

Kombinationen af de tre ting skaber bogholderledelse. Ledere skal vise vej, men det gør de ikke i dag. De fører papirer og formidler beslutninger videre. Vi har også et gigantisk problem med standardløsninger. Det her er noget, som en hel fødekæde af ledere står bag. Det er politisk, men i høj grad også resultat af djøfiseringen.

Vi har systematisk nedbrudt og modarbejdet det kald, som mange offentligt ansatte har, og det går ud over arbejdsglæden og kvaliteten.

Medarbejderne bliver ikke inddraget i beslutningerne. Man lægger organisationer sammen uden at tænke på, hvad der er den optimale størrelse i hvert enkelt tilfælde. Og man ødelægger de ansattes motivation med for mange regler. Sygeplejersken er ikke i det offentlige på grund af lønnen. Hun er der, fordi hun brænder for at hjælpe de syge, men det kald modarbejder man systematisk."

Hvis du kunne sørge for, at alle ledere i det offentlige i morgen gik på arbejde og gjorde noget bestemt, hvad skulle det så være?

"Mere mod. Mod til at fejle. Mod til at gå i karambolage med regelsystemet. Og mod til at tage nogle slag ovenfra, når man gør det.

Hvis man er leder i en mindre enhed, kunne det for eksempel være en lille ting som at arbejde med mindre rigide time-registreringssystemer. I forskningsmiljøet arbejder folk alle døgnets timer, og alligevel popper der hele tiden en besked op på skærmen om, at man skal registrere sine timer. Registrering kan være nødvendig, men hvis det bliver på systemets betingelser, giver det ingen mening.

Og så skal ledere bruge det enorme potentiale, der er i de uformelle strukturer.

Hierarkiske strukturer er det mest ineffektive, men hvis man i stedet laver et system ved siden af, som ikke står i et djøfpapir, så er det ikke underlagt alle mulige regler. Man kan hurtigt droppe det igen, hvis det ikke virker, men hvis det virker, kan det være rigtig effektivt og virkelig skabe forandring.

Og så inddrag medarbejderne. Det er en krævende proces, men det giver resultater, fordi du får kvalitetssikret løsningerne, og folk har et ejerskab til det. Og hvis det går galt, er der også større chance for at blive tilgivet."

Hvad er den største fejl, du selv har begået som leder, og hvad lærte du af den?

"Jeg har lavet masser. For det gør man, når man vil noget nyt, når man vil innovere.

En af dem begik jeg, da jeg ledede et museum i Oslo, hvor jeg ville inddrage medarbejderne i en proces og lod dem diskutere en af mine idéer på intranettet. Det løb helt af sporet. Modstanderne af idéen sætter sig jo på hele diskussionen, og man mister fuldstændig kontrollen over processen.

Bagefter fandt jeg en meget bedre måde at gøre det på. Efter møder med bestyrelsen, så holdt jeg almøder med medarbejderne, hvor de kunne stille spørgsmål og komme med input og være kritiske. Det betyder, at man som medarbejder skal kunne stå mere på mål for sin kritik.

Medarbejderinddragelse er et nøgleord, men man skal gøre det på den gode måde. Det er ikke demokrati, hvor alle skal være enige, men de skal inddrages."

Allan Søgaard LarsenAllan Søgaard, formand for Ledelseskommissionen og tidligere topdirektør i Falck.

Hvad er den største udfordring, når det gælder ledelse på velfærdsområdet?

”At vi er for dårlige til driften. Ikke administrationen, men driften, hvor man udvikler fagligheden og finder måder at skabe bedre resultater for borgerne. Nogle ledere tænker alt for meget på, hvordan de overholder budgetterne og holder ro på bagsmækken – altså overholder de krav, der kommer ovenfra.

De tænker for lidt på, for eksempel hvordan daginstitutionerne rent faktisk får tid og kræfter til at fokusere på det, de er her for – at arbejde med børnene. I flere år har vi fokuseret for meget på, at det ikke må gå galt, frem for hvordan det kommer til at gå godt. Det er den allerstørste udfordring.”

Hvis du kunne sørge for, at alle ledere i det offentlige i morgen gik på arbejde og gjorde noget bestemt, hvad skulle det så være?

"Tre ting ville være centrale: Visionsledelse. Det gør virkelig en forskel, at lederen siger: Vi skal derhen.

Og så skal vi blive bedre til driftsledelse og at tage fat på det, der ikke fungerer. Et eksempel kunne være, at man  ser et problem med elevernes indlæring i læsning. Der skal man som leder sørge for, at der bliver fokus på det og finde ud af, hvordan man får udviklet den faglighed, der kan gøre noget ved det.

Den tredje ting er at generere de rigtige data helt ude i yderste led: Hvad kommer der ud af vores arbejde? 

I Odense Kommune måler de for eksempel en masse ting på skoleområdet. De måler børnenes og forældrenes oplevelser af skolen, undervisningseffekter og børnenes resultater. Det betyder, at alle lærere og ledere fra top til bund ved, at det er det her, jeg bliver målt på, og det er dér, vi skal hen. 

I vores undersøgelse siger kun 4 ud af 10 ledere i det offentlige, at de ser på, hvad brugerne får ud af det, og at de bruger den viden i deres ledelse. Det er ikke godt nok."

Hvad er den største fejl, du selv har begået som leder, og hvad lærte du af den?

”Jeg er i den grad drevet af det at transformere og sætte retning og perspektiv, og der skal man hele tiden være opmærksom på, om organisationen kan følge med. Jeg har lavet den fejl at gå for hurtigt frem. Jeg kunne ikke forstå, at folk ikke med det samme var med på, hvad vi skulle, men nu har jeg lært, at man skal kunne række tilbage og få alle med – ellers får man heller ikke de resultater, man ønsker.

Det har ikke mindst været i Falck, når vi har etableret virksomheder i andre dele af verden. Vi gjorde det for eksempel i Polen, hvor vi sagde til lederne længere nede i systemet: Vi skal herhen, prøv selv at finde ud af hvordan. Men Polen er et meget mere autoritært system, så de er ikke vant til selv at tage ansvar på den måde. De opfattede det som et svaghedstegn, at vi i den øverste ledelse ikke sagde, hvad de skulle gøre.

Jeg har lært, hvor vigtigt det er, at medarbejderne har tillid til ledelsen, og man skal ikke gå for hurtigt frem, for så kommer man ikke ret langt.”

Maybritt Larsson, leder af daginstitutionen Barnets Hus på Vesterbro i København med 35-40 ansatte.

Hvad er den største udfordring i dit eget arbejde som leder?

"Det er at få lagt en plan for forandring og få den gennemført i praksis, altså at få det til at ske ud i alle hjørner af institutionen. Vi har lige gennemført en undersøgelse blandt forældrene af, hvordan samarbejdet mellem dem og os kan blive bedre, og hvordan de kan byde ind, og nu skal jeg sørge for, at vi får lavet om på nogle ting på baggrund af den.

Der er både nogle praktiske udfordringer med at få tid og et fysisk rum til at få talt med medarbejderne om, hvordan vi får det her samarbejde op at køre, for jeg kan jo ikke tage dem væk fra deres kerneopgave: At arbejde med børnene.

Og så er der en udfordring med at få både medarbejdere og forældre med på, hvad vi skal, og få det til at ske."

Hvis du kunne stå op i morgen og være bedre til én ting som leder, hvad skulle det så være?

"At få alle med. Jeg vil gerne opnå, at alle forstår, hvorfor vi skal samarbejde bedre, og hvordan vi skal gøre det. Så det er det med at forandre arbejdet, samtidig med at man jo hele tiden bruger kræfter på den daglige drift. Jeg skal have skabt rum til forandringen.

Forældrene kan ikke bare kan byde ind med at male dukkekøkkener og sy tylskørter – det er noget meget større. De kan virkelig være med til at finde en måde at gøre tingene på."

Hvad er den største fejl, du selv har begået som leder, og hvad lærte du af den?

"Jeg havde en gang en forældrebestyrelse, hvor også alle suppleanterne gerne ville være med til alle møderne, så vi blev 18 mennesker. Jeg syntes, det var et voldsomt stort forum, så jeg sagde, at vi blev nødt til at holde os til reglerne, så det ikke var alle, der kom med hver gang.

Det fik en af forældrene til at sige, at jeg var arrogant. Det blev jeg meget ramt af. Men i dag forstår jeg det.

Jeg var jo arrogant, for jeg stod med en masse ressourcer foran mig, som jeg afviste. Jeg skulle have fundet en anden måde at løse udfordringen med antallet på. Forældrene stod og bød sig til og ville gerne være med og lave noget, så man skal være ydmyg og virkelig udnytte, at her er nogle mennesker, der vil bidrage med noget."

Omtalte personer

Allan Søgaard Larsen

Medejer, Duos, medstifter, LøkkeFonden, formand, Welfare Tech, fhv. koncernchef, Falck
cand.mag. (Aarhus Uni. 1981)

Rane Willerslev

Direktør, Nationalmuseet
cand.mag. i antropologi (Aarhus Uni.), MA i visuel antropologi (University of Manchester), ph.d. (Cambridge Uni.)

    Politik har aldrig været vigtigere
    Få gratis nyheder fra Danmarks største politiske redaktion
    Ved at tilmelde dig Altingets nyhedsbrev, accepterer du vores generelle betingelser