”Vi smed de gamle resultatkontrakter ud ad vinduet”

INTERVIEW: I 2007 besluttede tidligere departementschef i Beskæftigelsesministeriet Bo Smith sig for at indføre en ny styring i ministeriet. Man skal turde fokusere klarere på en kort, klar strategi med færre kontraktmål, mener han.

I dag arbejder Bo Smith som chefforhandler for forskningscenteret European Spallation Source. Han er desuden formand for regeringens partistøtteudvalg og Bo Smith-udvalget, der skal belyse forholdet mellem embedsmænd, politikere og presse.
I dag arbejder Bo Smith som chefforhandler for forskningscenteret European Spallation Source. Han er desuden formand for regeringens partistøtteudvalg og Bo Smith-udvalget, der skal belyse forholdet mellem embedsmænd, politikere og presse.Foto: Thorkild Amdi/Scanpix
Sine Riis Lund

Offentlige ledere har haft for vane at afvise alle tanker om at styre offentlige organisationer efter klare strategier som i det private. Arbejdsopgaverne er for komplekse og de politiske signaler for svingende, lyder argumentet.

Samme overbevisning havde oprindeligt tidligere departementschef i Beskæftigelsesministeriet gennem 15 år Bo Smith.

Men efterhånden stillede han og direktørkredsen spørgsmålstegn ved, om de udbredte etårige og målrige kontrakter med styrelserne egentlig var så effektive igen. De diskuterede, om kontrakterne gav tilstrækkelige produktivitetsforbedringer i styrelserne, og om der var nok fokus på at løse selve kerneopgaven bedst muligt.

”Min egen refleksion var, at det var en ufokuseret styring, som var meget kortsigtet og uden særlig megen prioritering. Jeg tvivlede på, hvor stor effekten egentlig var af at styre på den måde, og om man fik styrelserne til at prioritere rigtigt,” fortæller Bo Smith.

Det er min erfaring, at selv meget dygtige offentlige ledere ikke i tilstrækkelig grad analyserer og kan dokumentere, om det grundlæggende rationale i det, de gør, er på plads.

Bo Smith
Tidligere departementschef i Beskæftigelsesministeriet

Inspiration fra studieophold
Bo Smith besluttede sig for at søge inspiration udefra. Han tog et 14 dages studieophold på Stanford Business School i USA i 2007. Opholdet bekræftede ham i, at der kunne være en mere effektiv måde at styre på.

”Styringsfilosofien i alle de cases, som vi gennemgik på kurset, lagde vægt på, at man fik formuleret en strategi. Kernen i strategien var at være skarp på, hvorfor man er der. Dernæst at man spørger sig selv, om man så gør det helt rigtige for at løse sin kerneopgave mest effektivt.”

Min egen refleksion var, at det var en ufokuseret styring, som var meget kortsigtet og uden særlig megen prioritering. Jeg tvivlede på, hvor stor effekten egentlig var af at styre på den måde, og om man fik styrelserne til at prioritere rigtigt.

Bo Smith
Tidligere departementschef i Beskæftigelsesministeriet

Efter næsten ti år som departementschef i Beskæftigelsesministeriet lancerede Bo Smith i slutningen af 2007 for alvor sine tanker om et nybrud med ministeriets styringsfilosofi. Ideen blev godt modtaget i direktørkredsen. Derfor begyndte ledelsen at indarbejde de nye tanker med en kort, klar strategi og et opgør med resultatkontrakter fyldt med mål.

”Vi lavede flerårige strategier, og så smed vi de gamle etårige resultatkontrakter ud ad vinduet. Den grundlæggende tankegang var, at man ikke behøver at bygge mange af de mål og processer ind i styringssystemet og i en kontrakt, hvis man kan dokumentere, at man har den rigtige logik i det, man gør, og man kan dokumentere, at der kommer en effekt ud af det.”

Motiverer medarbejderne
Bo Smith blev kun bekræftet i det rigtige i at skifte styring. Han oplevede blandt andet, at det er enormt motiverende for medarbejderne, hvis man har en strategi, hvor man er knivskarp på, hvordan de bidrager til at løse en samfundsopgave, og hvorfor det, de laver, er vigtigt.

”Hvis du derimod har en kontrakt med 117 mål, som måske oven i købet ligger i en skuffe det meste af året og kun bliver taget frem, når man skal vurdere, hvad målopfyldelsen er, så er der den risiko, at medarbejderne er i tvivl om, præcis hvad meningen er med det, de laver, og hvordan de passer ind i den samlede indsats.”

Finansministeriet har tilsyneladende gjort sig nogle af de samme tanker. I september offentliggjorde de en pjece med en ny model for mål- og resultatstyring i staten. Finansministeriet argumenterer netop for at lave strategisk styring, der giver mulighed for at styrke retningen i organisationen og fokusere på de prioriterede mål for kerneopgaverne.

Blandt andet konstaterer Finansministeriet, at resultatkontrakterne hidtil har tjent for mange formål, og det har resulteret i diffuse mål.

”Det er vurderingen, at det nuværende system med resultatkontrakter mange steder er sandet til,” skriver Finansministeriet for eksempel.

De nye toner kommer efter, at Finansministeriet har gennemgået statslige resultatkontrakter fra 2012, og efter ministeriet har lavet en række interviews primært med departementschefer og styrelsesdirektører i 2013.

Plads til forbedring
Bo Smith er ikke i tvivl om, at mange offentlige ledere kan blive skarpere i deres prioriteringer.

”Det er min erfaring, at selv meget dygtige offentlige ledere ikke i tilstrækkelig grad analyserer og kan dokumentere, om det grundlæggende rationale i det, de gør, er på plads. Og det er helt afgørende, så man ikke bare gør, som man gjorde sidste år, men man hele tiden spørger sig selv, om man gør den rigtige indsats for mest effektivt at opnå det, som man er sat i verden for.”

Selv om ministerier skal løsne grebet i deres kontraktstyring, skal departementer og ledelser i styrelserne stadig overvåge, at der leves op til grundlæggende parametre såsom lønudvikling, sygefravær og sagsbehandlingstider. Personligt holdt Bo Smith i Beskæftigelsesministeriet møder med sine direktører cirka tre til fire gange om året, hvor de gjorde status for, hvordan det gik med at opfylde strategien. Her fik han også en udskrift af, hvordan det gik med eksempelvis økonomi og sygefravær.

Bo Smith stoppede som departementschef i Beskæftigelsesministeriet i 2013, og han mener ikke selv, at han nåede helt i mål med styringsskiftet.

”Det viste sig jo også, at det er svært, og at det er en kontinuerlig udviklingsproces. Jeg mener, at vi var et stykke vej, da jeg stoppede som departementschef, men vi var bestemt ikke færdige. Det bliver man nok aldrig.”

Dokumentation

Blå bog: Bo Smith

Uddannelse
Cand.scient.pol., Aarhus Universitet (1974)

Karriere
Chefforhandler for European Spallation Source (ESS) (2013-)
Departementschef i Beskæftigelsesministeriet (1998-2013)
Direktør i Økonomistyrelsen (1995-1998)
Direktør, A/S Datacentralen (1994-1995)
Amtsdirektør, Københavns Amt (1990 - 1994)
Afdelingschef i Finansministeriet (1987-1990)
Kontorchef i Finansministeriet (1982-1987)
Projektleder, Planlægningsdirektoratet (1981-1982)
Ministersekretær i Miljøministeriet (1979-1981)
Assisterende ministersekretær i Miljøministeriet (1978-1979)
Fuldmægtig i Miljøministeriet (1975-1978)
Fuldmægtig i Finansministeriet, Administrationsdepartementet (1974-1975)


Politik har aldrig været vigtigere

Få GRATIS nyheder fra Danmarks største politiske redaktion

Omtalte personer

Bo Smith

ESS-chefforhandler, Styrelsen for Forskning og Innovation, formand, RUVU, Det Faglige Råd for National Koordination, fhv. departementschef, Beskæftigelsesministeriet
cand.scient.pol. (Aarhus Uni. 1974)

0:000:00